Affaires et économie

Comment un petit PDG deviendra-t-il grand?

On ne naît pas leader, on le devient. C’est ce que dit la science du leadership.

AVEC

Illustration: Marie Mainguy

«Avoir du leadership, c’est rendre les autres meilleurs.»

Voilà le message étonnant qu’Éric Paquette véhicule aux 250 gestionnaires qui défilent chaque année à l’Institut de leadership en gestion. Économiste et ancien directeur général du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec de 2005 à 2011, il a fondé son institut à Montréal en 2013. «Nos clients ont été catapultés à un poste de direction ou de gestion — parfois lorsqu’ils étaient assez jeunes. La plupart ont une formation technique et ils cherchent à accéder à un autre mode de pensée. Ils savent intuitivement que diriger, c’est plus que seulement gérer.»

Pendant ces six jours de formation, les gestionnaires, par groupes de 30, apprennent non seulement à mobiliser des équipes, mais aussi à acquérir des techniques de rhétorique et des méthodes pour reconnaître les personnalités. Ils développent également leurs aptitudes politiques et leur prise de conscience personnelle. «Parce qu’un bon leader se connaît lui-même et connaît ses limites, il peut embarquer tout le monde dans son idée, même en dehors de sa hiérarchie, et faire en sorte que tout le monde rame dans le même sens», soutient Éric Paquette.

Avec son institut, Paquette n’a pas réinventé la roue. «Le leadership est le sujet le plus traité par les sciences de la gestion depuis le début du XXe siècle. Il est partout. C’est le sous-texte de tout», dit Éric Brunelle, professeur agrégé au Département de management de HEC Montréal et professeur associé à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau. «De Gaulle, Churchill, mère Teresa étaient de grands leaders, mais de style et de pouvoir très différents.»

Derrière cette documentation abondante, il y a un problème simple: la définition de cet anglicisme bizarre. À la source, «leadership» vient du verbe «to lead», qui signifie simplement diriger, mener (par opposition à gérer). Le leadership signifie littéralement «qualité du bon meneur». «Le leadership, c’est comme l’amour: on sait tous que ça existe, mais il n’y a pas deux personnes qui vont le définir de la même manière», souligne Éric Brunelle.

«L’enjeu du leadership est d’améliorer la manière dont nos dirigeants pensent et agissent», soutient Alan Watkins, auteur de nombreux livres sur le sujet et fondateur du cabinet Complete Coherence, une maison londonienne spécialisée dans la formation des PDG de multinationales. Alan Watkins voit une question de leadership derrière tous les grands succès et les échecs calamiteux, derrière chaque petite victoire et chaque petit ratage médiocre. «Un mauvais leadership peut avoir des conséquences désastreuses pour l’entreprise et la société dans son ensemble», dit celui qui a personnellement interviewé 34 personnes parmi la cinquantaine à l’origine de la crise financière de 2008. «Ils se sont mis des millions dans les poches, mais leur mauvais leadership a provoqué des milliers de suicides.»

La fin de l’autoritaire

Au début de XXIe siècle, ce que l’on attend d’un leader a changé par rapport à la conception très autoritaire, voire militaire, du leadership version XXe siècle. Depuis la crise financière de 2008, l’âpreté au gain a mauvaise presse. On recherche davantage d’écoute et d’empathie. D’abord, parce que les chercheurs en psychologie du travail comprennent mieux ce qui fait un bon dirigeant, et aussi parce que la société demande autre chose.

La génération du millénaire, entrée sur le marché du travail entre 2000 et 2010, a imposé un nouveau paradigme. «Ces jeunes réagissent très négativement à l’expression de l’autorité. Leur approche de la décision est très démocratique. Ils vont chercher le sens, le but», constate Davide Pisanu, directeur général de la stratégie d’entreprise au Cirque du Soleil et ancien consultant chez McKinsey & Company, une boîte de consultants stratégiques.

Il explique que cette ouverture à l’autre ne remet nullement en cause la capacité de décider. «Un bon leader est toujours capable de trancher, croit Davide Pisanu. Mais si les gens se sentent légitimement consultés, ça rend la décision plus viable.»

Les chercheurs conviennent tous que le leadership de crise, où les décisions doivent être prises très vite et d’autorité, de façon directive, a toujours sa place — en cas de crise, justement. «Mais dans 99,9 % des cas, le leadership s’exerce dans un cadre très différent qui demande autre chose», précise Suzanne Gagnon, professeure adjointe de comportement organisationnel à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill.

«Le leadership, ce n’est pas inné, cela s’apprend», souligne Julian Barling, professeur de comportement organisationnel à l’Université de la Reine (Queen’s), à Kingston, et auteur du livre The Science of Leadership. Selon ses arguments, toutes les organisations (entreprises, OSBL, ministères) ratent des occasions fantastiques parce qu’elles sont aveuglées par une série de mythes sur le leadership. On assume en général que le leadership vient d’en haut et que les gens savent être de bons leaders parce qu’ils ont observé leurs supérieurs, leurs parents, leurs enseignants. «Au lieu de réserver la formation au leadership aux seuls candidats les plus prometteurs, celle-ci devrait être offerte à tous les cadres d’une organisation — y compris, et même surtout, à ceux qui en arrachent, dit-il. Parce que le leadership doit s’exercer à tous les échelons d’une organisation. J’irais même plus loin en disant qu’une organisation bien menée devrait produire des leaders capables de former d’autres leaders.»

ASTUCES DE NOTRE PARTENAIRE

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Aux yeux d’Alan Watkins, une entreprise est d’abord un ensemble de relations plutôt qu’une machine à produire. «Une équipe heureuse travaille mieux. Comment est-ce qu’on construit une équipe heureuse? Faire marcher une relation, c’est compliqué. On le sait: 40 % des couples finissent par divorcer. Et quand les gens se remarient, ça finit en divorce dans 60 % des cas.»

D’après lui, les formations en gestion sont presque toujours mal orientées. On tâche d’enseigner aux cadres des matières et des compétences particulières, alors qu’on devrait d’abord leur apprendre à être, tout simplement. Grâce à de nombreux questionnaires, il a établi que les dirigeants de grandes entreprises sont très raffinés pour tout ce qui concerne les aspects les plus pointus de la gestion. «Mais ils sont souvent peu formés à la psychologie, à la sociologie, aux relations humaines. Et ce qui est pire, selon moi, c’est qu’ils sont très, très peu à l’écoute d’eux-mêmes. Actuellement, on ne fait qu’effleurer le potentiel humain de nos dirigeants. On ne va pas chercher tout ce dont ils sont capables, parce qu’on ne les développe pas en tant que personnes.»

Depuis 40 ans, les psychologues ont élaboré toutes sortes de questionnaires pour mesurer le niveau d’épanouissement de l’égo. Alan Watkins fait passer ce test systématiquement à tous ses clients. Les résultats sont souvent désastreux. «Bien des PDG de 30, 40 ou 50 ans, qui sont parfois des milliardaires possédant des connaissances fantastiques, ont la maturité émotionnelle d’un enfant de 13 ans, dit-il. Alors ils piquent des colères, ils intimident, ils ignorent leur entourage, ils n’encouragent personne. Ils sont souvent inconscients de tout ce que font les autres pour que ça marche.»

«Mes recherches m’ont montré que le leadership n’est jamais individuel, précise Suzanne Gagnon. Il vient de la collaboration. Il faut même accepter que les niveaux inférieurs puissent avoir du leadership. Le leader formel sait reconnaître les vrais leaders dans une organisation, qui ne sont pas nécessairement au sommet de la hiérarchie.»

Ce dont convient Martin Thibault, président et cofondateur d’Absolunet, une agence Web de commerce électronique et de contenu numérique. Il donne fréquemment des conférences à l’Institut de leadership en gestion pour témoigner de sa propre expérience. «Un bon leader est rarement un bon technicien. Un bon technicien est un acteur très important dans une organisation, mais ce n’est pas un leader. Un bon leader cimente tout le monde autour d’un certain nombre de valeurs.»

Martin Thibault reconnaît que cette notion de valeurs communes est très galvaudée, même si elle est réelle. «Trop d’entreprises affirment avoir des valeurs, que leurs employés sont incapables de nommer», croit-il. Chez Absolunet, ces valeurs sont résumées par le vocable «CRÉER», acronyme de Créativité, Respect, Engagement, Expertise, Résultats. Et le premier lundi de chaque mois, lorsque Martin Thibault réunit ses 110 employés pour leur exposer les résultats financiers, les objectifs mensuels et les problèmes à résoudre, il prend toujours le temps de souligner les bons coups des employés qui ont réalisé quelque chose qui touche l’une ou l’autre de ces valeurs. «Et c’est comme ça qu’on fait travailler nos gens très fort sans rien leur imposer, parce qu’ils adhèrent à nos valeurs.»

Quand il fait le tour de tout ce qui se dit et s’écrit sur le leadership, Éric Brunelle est frappé par sa nature insaisissable, fugace, même. Cela tient sans doute au fait que le leadership n’existe pas en soi, comme un objet, mais qu’il «s’exprime», tel un art d’interprétation, selon des manières et dans des circonstances qui varient à l’infini. «Il vient un moment, dit-il, où le leadership assure une cohérence, une magie.» Comme l’amour.