Affaires et économie

PDG: cachez ce salaire que je ne saurais voir

Le Canada affiche le plus grand écart entre la rémunération des patrons et des employés, juste derrière les États-Unis. 

Le PDG de Bombardier, Alain Bellemare, et le président du conseil d’administration, Pierre Beaudoin (La Presse canadienne/Ryan Remiorz)

Depuis 1998, les sociétés cotées en Bourse doivent dévoiler les rémunérations de leur cinq cadres les mieux payés. On l’a vu récemment avec l’affaire Bombardier; l’exercice peut semer la consternation.

On apprenait que 32,6 millions $ US — une hausse de 50 % sur un an — ont été octroyés aux six plus hauts dirigeants du constructeur d’avions et de trains. Et ce, malgré les suppressions de milliers d’emplois et les aides de quelques trois milliards de dollars en fonds publics. Le président du conseil d’administration, Pierre Beaudoin, a par la suite renoncé à la hausse, tandis que les autres dirigeants l’ont repoussée à 2020.

N’empêche, devant de tels montants, une écrasante majorité de Québécois (93 % dans un sondage) a exprimé son désaccord concernant la rémunération des hauts dirigeants de Bombardier. Certains ont même manifesté dans la rue, deux fois plutôt qu’une.

On pourrait croire que divulguer les salaires versés à la tête des entreprises est une bonne chose. Gagner publiquement 100, 200, voire 354 fois la moyenne salariale de ses employés devrait créer une gêne chez les cadres, non?

Eh bien, non. C’est précisément l’effet inverse qui se produit, explique Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publique (IGOPP), joint par téléphone.

«C’est la grande faille de la rémunération des dirigeants. On s’est mis à dire combien vaut un PDG. Au Canada, on a commencé à se comparer non seulement entre entreprises canadiennes, mais aussi avec les américaines pour attirer les meilleurs candidats. Aussitôt, la rémunération de nos dirigeants a grimpé de façon remarquable», dit le professeur émérite de l’UQAM, qui a lui-même occupé le poste de vice-président exécutif de Bombardier de 1996 à 2001.

Résultat: le Canada affiche le plus grand écart entre la rémunération des patrons et des employés, juste derrière les États-Unis. Et cet écart ne fait que se creuser. En 1998, les PDG des 60 plus grandes entreprises canadiennes cotées en Bourse gagnaient en moyenne 60 fois le salaire médian des employés, selon des données compilées par l’IGOPP. En 2010, ce ratio atteignait 150 fois.

Une autre étude, celle-ci menée par le Centre canadien des politiques alternatives, dévoile qu’entre 2008 et 2015, la rémunération des 100 PDG les mieux payés du pays a gonflé de 30 % pendant que celui du Canadien moyen augmentait de 17,5 %.

Pour réduire les prétentions des cadres — et contourner l’échec de la publication de leurs salaires —, plusieurs pays se tournent vers d’autres mesures.

Chez nos voisins du Sud, par exemple, la loi Dodd-Frank oblige depuis 2017 chaque entreprise à publier le ratio entre la paie du patron et le salaire médian des employés. Cette information financière, qui devrait être plus précise que celle déjà compilée par Bloomberg, vise à encourager les entreprises à être plus équitables.

En Europe, plus de pouvoir est donné aux actionnaires. Devant l’inefficacité des conseils d’administration, qui sont censés s’assurer de la justesse de la rémunération des cadres, de plus en plus de pays européens misent sur le vote contraignant. Ici, ce sont les assemblées générales d’actionnaires qui donnent leur feu vert — ou non — aux salaires des dirigeants. Auparavant, ce vote n’était que consultatif.

La Suisse, les Pays-Bas, le Danemark et la Norvège ont tous rendu le vote des actionnaires contraignant, tout comme la France.

«Je pense que c’est vers [le vote contraignant] qu’on s’en va», dit Yvan Allaire. «Jusqu’ici, les législateurs canadiens et québécois ont été très prudents. Mais ça prend feu chez la population, les politiciens ont tendance à réagir. Ce qui n’est pas nécessairement une bonne chose. Comment s’adapter à chaque entreprise, à chaque contexte? Ce rôle appartient aux conseils d’administration. Le jour où on perdra confiance en eux, il faudra penser à d’autres formes de gouvernance.»

Limiter les indemnités de départs, les parachutes dorés et les primes lorsque les entreprises sont vendues constituent, selon lui, un bon point de départ.


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