Adieu cubicules !
Affaires et économie

Adieu cubicules !

Fini les plantes vertes, les photos de famille, le téléphone perso. Dans l’espace de bureau 3.0, même le patron devient nomade et s’installe où il peut. Une révolution dans le monde du travail qui a ses bons et ses mauvais côtés.

Une boîte à peine plus grosse que deux bagages de cabine. C’est tout ce que les quelque 1 200 employés du bureau montréalais de Deloitte avaient pu apporter lorsque la firme de comptabilité et de consultation a quitté ses bureaux de la Place Ville-Marie pour s’installer à côté du Centre Bell, à l’été 2015. « Depuis, pas une seule fois je ne me suis dit : hey, il me manque ça ! » raconte Marc Perron, qui ne croyait pas la chose possible la veille encore du déménagement. Associé directeur pour le Québec, il avait alors dit adieu à son bureau fermé avec fenêtre.

Chez Deloitte, de l’employé débutant jusqu’au président, tous récupèrent désormais chaque matin leurs fournitures dans leur tiroir, dans un des classeurs placés à chaque étage. Puis, ils choisissent le lieu qui convient le mieux à leurs tâches du jour : un des espaces partagés, où chaque table est dotée d’écrans auxquels brancher son portable, ou encore une des guérites, ces endroits plus tranquilles entourés de cloisons, comprenant une chaise, une tablette… et une fenêtre. On compte aussi des « cabines téléphoniques », des salles de conférence, sans oublier un café à chaque étage, pour le travail en équipe ou les réunions. Et un bistrot-cafétéria.

En vogue depuis les années 1990 dans des boîtes de jeux vidéos et autres entreprises liées à Internet, la formule des espaces partagés a gagné en popularité quand des géants comme Google et Facebook l’ont adoptée. Et voilà que ces bureaux à aires ouvertes, où aucune place n’est assignée, se multiplient dans des secteurs beaucoup plus traditionnels.

Ainsi, Unilever, multinationale anglo-néerlandaise qui possède des marques comme Lipton, Dove, Becel, Knorr et Hellmann’s, a aménagé son nouveau siège social français, en 2015, sur le mode des espaces partagés. Le président d’Unilever France, Bauke Rouwers, expliquait cette stratégie en évoquant l’expérience vécue quelques années auparavant, alors qu’il était en poste en Thaïlande et qu’une situation d’urgence, lors d’une inondation, avait rassemblé les salariés dans la grande salle d’un hôtel pour travailler. « Très vite, la contrainte s’est transformée en inoubliables moments de partage et de convivialité », a-t-il raconté au quotidien Le Figaro. « Notre métier, c’est d’accomplir des choses ensemble. À quoi bon être installé seul dans un grand bureau fermé ? »

Ce à quoi fait écho Marc Perron, de Deloitte : « On n’arrête pas de dire qu’il faut de la collaboration entre les services, les générations, les hiérarchies. Alors on a fait en sorte que les gens se déplacent, se rencontrent, se parlent… »

De tels espaces de travail favorisent la sérendipité, la faculté de faire des découvertes de manière accidentelle, explique Fabienne Münch, directrice de l’École de design à la Faculté de l’aménagement de l’Université de Montréal. « On a découvert que le fait de faire traverser aux gens des espaces favorise des rencontres plus productives que les rencontres formelles. Il se crée des interactions et des liens qui n’étaient pas dans les organigrammes. »

Il y a encore peu de statistiques sur le nombre de personnes qui travaillent dans de tels espaces. Mais en 2012, une étude effectuée par Herman Miller, entreprise américaine spécialisée dans la fabrication de meubles de bureau, parlait déjà de 15 % des travailleurs au Canada et de 19 % aux États-Unis. « C’est sans doute moins répandu en Europe, où on est plus traditionnel à cet égard », note Fabienne Münch.

Il faut dire que, en matière d’espaces partagés, les définitions et les modus operandi sont passablement flexibles…

Deloitte, qui présente ses façons de faire au Canada comme représentatives du « bureau de l’avenir », incarne pour l’instant un des cas extrêmes au Québec. Mais de plus en plus d’entreprises intègrent la formule, à des degrés divers. Ainsi, Desjardins a mis en place le partage de certains postes de travail — deux employés occupent un même espace, alternant présence au bureau et télétravail — et privilégie les aires ouvertes. Il encourage dans certains cas le télétravail, les horaires flexibles, les semaines de travail comprimées. Telus, entre autres, adopte des aménagements et des politiques semblables à ses bureaux de Montréal.

Cela dit, les entreprises ont beau défendre les discours sur le décloisonnement et la collaboration, elles ont une autre motivation : il y a de bonnes économies à faire en réduisant les onéreux mètres carrés. « On utilise plein de jolis mots, comme “optimiser”, mais ce genre de changement, dans une entreprise qui n’a pas de vision et gère déjà mal ses gens, ne va rien améliorer. Au contraire, ça ne va qu’empirer les choses », dit Fabienne Münch.

Les exemples négatifs existent en quantité suffisante pour soulever des questions tant en Europe qu’en Amérique du Nord. « Les cadres supérieurs ont toujours des bureaux », écrivait Andree Ryckman, employée d’une banque torontoise, dans les pages du quotidien The Globe and Mail à l’automne 2015. Elle expliquait qu’afin d’obtenir un poste de travail pour la journée, un employé devait réserver en ligne, jusqu’à deux semaines à l’avance, un espace parmi les centaines offerts sur plusieurs étages. « Et cela en sachant que quelqu’un de plus important dans l’organisation peut venir vous piquer votre réservation… »

Déception aussi chez Lindsey Kaufman, rédactrice principale dans une agence de publicité new-yorkaise. Après neuf ans en poste, elle a dû abandonner son bureau privé pour une chaise, devant un long plan de travail partagé, a-t-elle écrit dans le Washington Post en 2014. « C’est comme si mon patron m’avait forcée à me tenir en sous-vêtements devant tout le monde. Plus rien n’était privé. »

Des études font état d’une baisse de productivité dans ces bureaux nouveau genre. « Les patrons adorent la possibilité que cela leur donne d’avoir davantage l’œil sur leurs employés, de s’assurer qu’ils ne passent pas leur temps à regarder de la porno, à surfer sur les réseaux sociaux ou à faire des appels personnels, a témoigné Lindsey Kaufman. Mais ainsi, ils ont un faux sentiment de meilleure productivité. »

Reste que les entreprises n’ont plus les mêmes besoins qu’avant en ce qui a trait aux espaces de travail, souligne la directrice de l’École de design de l’Université de Montréal, Fabienne Münch. « Mais il faut penser à une diversité d’espaces. Dont certains qui permettent aux gens de s’isoler quand leur travail requiert de la concentration. »

C’est tout un changement de culture qu’on demande à des employés, nombreux, dont le statut avait jusque-là été directement lié au lieu qu’ils occupaient. C’était le cas chez Deloitte. « Au fur et à mesure de leur progression, les gens acquéraient un plus gros cubicule, raconte Marc Perron. Ensuite, ils se rapprochaient du bord de la fenêtre, etc. Là, il faut s’y prendre différemment pour reconnaître le travail des gens. »

Le gestionnaire, lui, doit accepter de ne plus avoir forcément ses employés sous les yeux. Il lui faut aborder la hiérarchie autrement et abandonner beaucoup des contrôles traditionnels en matière d’horaires, notamment si on offre des formules comme le télétravail.

« Le travail n’est plus un lieu. Ce sont des tâches que l’on accomplit », souligne Louise Guay, présidente du Living Lab de Montréal [NDLR : auquel l’auteure de cet article collabore], qui s’emploie à mettre sur pied un réseau d’espaces partagés, qu’elle a baptisés « interlieux ». Des espaces partagés qui ne se retrouvent pas seulement dans des villes comme Montréal et Québec, mais aussi un peu partout en région. Et dont l’offre s’adresse non seulement aux travailleurs autonomes, mais aussi aux télétravailleurs de diverses organisations.

Les organisations impliquées dans le Living Lab avec lesquelles elle travaille à mettre en place des interlieux comprennent des banques, mais aussi la fonction publique, à commencer par le gouvernement fédéral. Ces structures et hiérarchies ont beau être difficiles à faire bouger, leurs dirigeants ont intérêt, tout comme dans les entreprises privées, à réduire les pertes de temps liées aux déplacements, aux bouchons… « Quand une bonne partie de vos fonctionnaires vivent en banlieue ou en région, est-ce intelligent de leur demander de se déplacer ? » s’interroge Louise Guay.

Quant aux jeunes qui arrivent sur le marché de l’emploi, ou qui sont passés par les entreprises Internet en démarrage, ils sont déjà habitués à cette nouvelle vision du travail, note Fabienne Münch. « Non seulement personne ne vous demande à quelle heure vous êtes arrivé, mais le rapport à l’autorité est très différent : le chef, ce n’est pas forcément celui qui ferait mieux le travail que vous. C’est soit celui qui a investi l’argent, soit celui qui a une vision à laquelle on veut se rallier. Cette relation au travail influence de plus en plus d’entreprises, qui doivent évoluer dans ce sens si elles veulent attirer des talents et garder leurs gens. »

Même chose pour les espaces de travail, qui, en entreprise, ressemblent petit à petit à ceux offerts aux travailleurs autonomes. « Les travailleurs sont appelés à se conduire de plus en plus comme des entrepreneurs, qu’ils soient travailleurs autonomes ou salariés, observe Louise Guay. Les entreprises doivent trouver le moyen d’organiser le travail en conséquence. »

WeWork : une formule qui rassemble plusieurs travailleurs autonomes sous le même toit. (Photo : Steve Gerrard)

Travailleurs autonomes… à la maison ou ailleurs

Signe que l’espace de travail partagé gagne en popularité, la multinationale WeWork, qui avait emménagé à Montréal, Place Ville-Marie, au début de 2016, a ouvert un deuxième espace un an plus tard, toujours au centre-ville de Montréal, dans la nouvelle tour L’Avenue, juste en face du Centre Bell. On parle ici d’un géant : créée en 2010 à New York, WeWork est aujourd’hui évaluée à 16 milliards de dollars américains.

Pour répondre aux besoins, tant des travailleurs autonomes que des télétravailleurs d’évoluer dans un environnement professionnel, de partager des ressources, l’offre se multiplie au Québec. L’association Coworking Québec (coworkingquebec.org) recense une soixantaine d’espaces de toutes sortes, à Montréal et à Québec, mais aussi en région. On y trouve des coopératives comme Ecto, née à Montréal en 2009, et diverses autres, plus récentes. Fabrik8 propose des formules plus souples que l’immobilier commercial traditionnel et accueille autant des travailleurs autonomes que des entreprises de différentes tailles, dont les boissons Guru. Quant à Anticafé, un réseau de franchisés, il offre locaux, Wi-Fi, café et thé, moyennant un tarif horaire.

Outre les ressources communes, le mot clé qui découle de ces nouveaux espaces est « synergie ». « Quand vous rassemblez plusieurs professionnels sous un même toit, ça ouvre des possibilités », souligne Pierre-Antoine Fernet, fondateur et copropriétaire de Fabrik8. Il s’est porté acquéreur, dans le « Mile-Ex », quartier de Montréal en pleine métamorphose, d’un immeuble qu’il est en train de transformer pour le doter de diverses installations, dont une salle de gym et un terrain multisports sur le toit. Et Fabrik8 a recruté, au printemps 2017, un chef cuisinier qui offre ses services aux occupants. « C’est le genre de services auxquels les petites entreprises n’ont pas accès autrement », dit-il.

Depuis le début, Ecto préconise des activités collectives, dont les dîners communautaires chaque jeudi. À WeWork, on offre gratuitement le café et la bière (!) à ceux qui y travaillent et on organise des activités de groupe. WeWork se sert par ailleurs de sa plateforme Web pour promouvoir les occasions de synergies internationales.