Affaires et économie

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Café, rôties et mondialisation

Pain Source : Blé des Prairies. Consommation* de farine de blé : L’équivalent de 13 pains en tranches par mois. Prix à la hausse La montée en flèche du prix du pétrole a fait bondir celui du blé de 22 % depuis janvier. Pourquoi ? En raison de la popularité de l’éthanol, qui entre dans la production de l’essence. Fabriqué avec du maïs, l’éthanol a fait croître le prix des épis. Les éleveurs de bétail se sont alors tournés vers le blé pour remplir leurs mangeoires. Cette céréale se faisant plus rare, sa valeur augmente. Et celle du pain suivra. Mais rien d’inquiétant : le coût du blé, dans un pain en tranches de deux dollars, ne représente que de six à dix cents. Beurre d’arachide Source : Arachides de la Chine et des États-Unis. Consommation annuelle totale au Québec : Assez pour remplir les wagons d’un train long de près d’un kilomètre. Délocalisation en vue La Chine, empire de l’arachide, fournit 40 % de la production mondiale. Parmi ses clients : les multinationales Philip Morris (beurre d’arachide Kraft), Unilever (Skippy)… et la petite usine de Vicrossano, à Montréal, qui fabrique la marque Yum Nature et des produits bios. Afin de rester compétitive, la propriétaire de celle-ci songe à transférer sa principale chaîne de fabrication en Chine. Du made in China jusque sur les rôties ? Lait Source : Vaches laitières du Canada. Consommation moyenne d’un Québécois : Un verre par jour. Une espèce menacée ? Au Canada, le commerce du lait est régi par un système de « gestion de l’offre » (les producteurs achètent des quotas) et Ottawa décourage les fabricants de produits laitiers d’acheter du lait à l’étranger en imposant des tarifs astronomiques. Mais l’OMC favorise l’ouverture des marchés, ce qui menace le système de gestion de l’offre. Les producteurs ont déjà un aperçu de ce qui les attend : pour économiser, des restaurateurs importent des substituts de fromage à base de soya. Certains servent des poutines préparées avec du fromage en grains composé à 50 % de soya ! Œufs Source : Canada (95 %) et États-Unis (5 %). Marché protégé. Consommation* : Une douzaine par mois. Guerre des prix La guerre des œufs Canada–États-Unis aura-t-elle lieu ? Ottawa permet aux États-Unis de faire entrer sans tarif 5 % des œufs consommés au pays, mais impose des droits de 163,5 % sur les œufs excédentaires. Si les États-Unis réussissent à faire lever cette barrière par l’OMC, les Canadiens ne pourront rivaliser : leurs plus grosses fermes ont 100 000 pondeuses, celles des Américains, un million ! Les consommateurs profiteraient d’abord d’une guerre des prix, mais le contrôle du marché passerait ensuite aux mains des distributeurs et les prix grimperaient. Bananes Source : Colombie, Costa Rica, Équateur, Honduras, Guatemala et Panamá (par ordre d’importance). Marché de quatre milliards de dollars. Consommation* : Deux bananes par semaine. Fruit le plus consommé au Canada après la pomme. Le champignon qui tue D’ici 20 ans, la banane cavendish, variété vendue en Amérique du Nord et en Europe, pourrait avoir disparu du globe. Le coupable : le fusarium, champignon résistant aux pesticides qui a dévasté des plantations en Asie. La recherche d’un substitut est un casse-tête. Il faut trouver une variété sucrée, qui résiste aux maladies, ne s’abîme pas pendant le transport et se conserve longtemps. Ou en créer une. Les généticiens s’y appliquent, mais la cavendish n’ayant pas de graines, il faut utiliser des boutures. Café Source : Colombie, Brésil, Viêt Nam, Costa Rica, Pérou, Honduras et Guatemala (par ordre d’importance). Consommation* : 102 litres par année. Le choc des cultures La « drogue » matinale de milliers de Québécois est liée à la production de drogues plus puissantes. En 2001, les prix du café ont chuté en raison d’une surproduction causée par l’entrée du Viêt Nam sur le marché. L’économie de la Colombie, quatrième producteur mondial, s’est effondrée, et des milliers de fermiers se sont tournés vers des cultures plus lucratives : coca et opium. Les prix du café ont remonté, mais la majorité de ces fermiers restent sous le contrôle de la guérilla des Forces armées révolutionnaires de Colombie et des cartels de la drogue. Jus d’orange Source : Brésil et Floride. Consommation moyenne d’un ménage québécois : 49 dollars de jus d’orange par année. Exploitation de la main-d’œuvre Plus de la moitié du jus d’orange consommé dans le monde provient du Brésil, et José Luís Cutrale, le « baron » de l’industrie, contrôle 40 % de la production. Il a acheté des usines en Floride pour transformer son concentré en jus. Les syndicats locaux s’en plaignent : au Brésil, Cutrale a été poursuivi à maintes reprises pour avoir exploité des travailleurs. Au Québec, les jus « faits de concentré » sont préparés avec des oranges du Brésil et les jus frais sont faits surtout d’oranges de la Floride. Cacao Source : Côte d’Ivoire, Nigeria, Indonésie, Ghana et République dominicaine (par ordre d’importance). Consommation* : 1,5 kilo de fèves de cacao par année. Enfants esclaves Près de la moitié du cacao consommé dans le monde provient de petites plantations de la Côte d’Ivoire. Beaucoup d’enfants y travaillent, 625 000, dont environ 10 000 sont esclaves ! La plupart viennent du Mali et sont vendus aux planteurs. Les grands producteurs, comme Nestlé et Hershey, se sont engagés en 2001 à s’attaquer au problème. Mais peu a été fait. Il faudrait changer la filière : l’industrie achète le cacao sous forme de liquide ou de beurre, sans connaître la provenance des fèves. * Consommation moyenne d’un Canadien. — Sources : Agriculture et Agroalimentaire Canada, BioDiversity International, Conseil des industriels laitiers du Québec, Dépenses alimentaires des Québécois 2003 (ACNielsen), Fédération des producteurs d’œufs de consommation du Québec,Service des délégués commerciaux du Canada et Statistiques sur les aliments 2006 (Statistique Canada).

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Immigration : le cas de l’Irlande

Il y a aujourd’hui (dimanche) dans le New York Times un article très intéressant sur l’immigration en République d’Irlande. La population irlandaise est en pleine croissance et devrait passer de 4,2 millions de personnes à 5 millions d’ici 12 ans, puis à 6 millions d’habitants au cours des années suivantes. L’immigration est en partie responsable de cette croissance. Le taux d’immigration est en effet passé de 5,8 % de la population en 2002 à 9,5 % en 2006. Comme vous le constatez, c’est une augmentation beaucoup plus considérable et beaucoup plus rapide que ce que le Québec expérimente. Même en prenant pour acquis le chiffre non officiel de 12,5 % d’immigrants au Québec tel que déduit par un correspondant, l’augmentation du taux d’immigration serait de 33 % au Québec entre 1996 et 2006, contre une hausse de 64 % en Irlande de 2002 à 2006. L’Irlande se porte-t-elle plus mal ? Son économie a doublé au cours de la dernière décennie. Le taux de chômage est à 4,4 %. Le produit intérieur brut par habitant selon la méthode de la parité du pouvoir d’achat (40 742 $) place l’Irlande au quatrième rang mondial, 17 rangs plus haut que le Québec, poussé par le bas, dit-on, par trop d’immigrants. Deux économistes irlandais affirment même que les travailleurs étrangers ont ajouté 3 % au PIB irlandais entre 2003 et 2005. Le débat sur l’immigration au Québec est extraordinairement émotif. Les cris d’alarme proviennent de Nicolet, de Québec ou d’Hérouxville où la vue d’un immigrant traversant la rue est un événement. Et ce sont les Montréalais (les collègues Cayouette, Sansfaçon, Pratte et tant d’autres) qui défendent les mérites de la diversité et de l’apport des Autres à la collectivité. Expliquez-moi quelqu’un!

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Allons-nous vers une récession ?

La prochaine fois que vous allez voir un touriste américain se promener dans votre ville, faites lui bien attention. Le sort de l’économie mondiale est maintenant entre ses mains ou, plus précisément, dans son porte-monnaie. Plus de 70 % de l’économie américaine dépend du pouvoir d’achat des consommateurs. Si les conditions de crédit se resserrent trop, si on refuse de refinancer des hypothèques plus risquées ou des cartes de crédit trop essoufflées, si on dit non à trop d’acheteurs potentiels d’automobiles, c’est toute l’économie qui va ralentir. Nous aurions alors une première récession depuis les années 1980 causée – si on peut dire – par les consommateurs. Mais ce scénario peut être évité. La baisse, ce matin, du taux d’escompte aux États-Unis aura un impact positif sur les marchés et sur la consommation. La débâcle boursière s’est poursuivie en Asie aujourd’hui, mais la tendance est plus positive en Europe. Déjà hier, la Bourse de Toronto montrait des signes d’encouragement. Il se peut que la tempête financière s’achève et qu’il ne s’agissait que d’une correction boursière. Il y a des dégâts et des victimes. Cette crise coûtera probablement 250 milliards de dollars aux banques américaines. C’est énorme, mais c’est sensiblement moins que les 359 milliards de profits qu’elles ont encaissés en 2005 et en 2006. C’est triste, mais enfin ce n’est pas la fin du monde. Comme c’est le cas dans toutes les corrections boursières, le thème dominant sera « je le savais que ça n’avait pas de bon sens ». Les hypothèques à gogo concoctées par certaines institutions financières américaines étaient irresponsables et susceptibles de causer des dégâts. Tout le monde le savait. Tout le monde savait que les titres technologiques étaient cotés à des niveaux beaucoup trop élevés en 2001. Tout le monde savait que la Bourse méritait une correction en 1997 et en 1987. Seulement voilà, l’excès et la cupidité sont des compagnons inévitables des marchés. Les corrections nous rappellent une ou deux fois par décennie deux autres mots très utiles : le risque et la prudence. Le risque, parce que tout investissement en est un. La prudence parce qu’il en faut, envers et contre tous. Pendant des années, j’ai envié le système américain qui permet de déduire les intérêts hypothécaires de l’impôt sur le revenu. Quelle belle trouvaille, pensais-je, pour accroître l’accès à la propriété et diminuer le fardeau fiscal. On mesure aujourd’hui la conséquence de cette mesure. Les Américains s’endettent à mort et transfèrent le tout à leur hypothèque. Non seulement c’est bon, mais le gouvernement diminue leurs impôts en conséquence! Voilà qui est risqué et pas très prudent. TOUS LES TEXTES DE MA REVUE DE PRESSE PORTENT SUR LA CRISE FINANCIÈRE.

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À bas le pessimisme !

Dans les années à venir, le Québec devra s’adapter aux changements démographiques (forte augmentation du nombre des aînés, baisse de celui des travailleurs), insister davantage sur la création de la richesse et gérer ses ressources naturelles de façon plus économique et plus écologique qu’il ne le fait maintenant. Ces défis seront difficiles à relever. Mais pas plus que d’éduquer ses enfants, de réaliser le plein emploi de sa population adulte ainsi que d’atténuer la pauvreté et les inégalités sociales comme il l’a fait depuis 50 ans. Les Québécois ont réussi leur révolution dans le domaine de l’éducation. En 1960, ils accusaient un retard de deux ans par rapport à leurs voisins ontariens. Les jeunes, au Québec, passaient habituellement 9 années à l’école. À côté, en Ontario, c’étaient 11 années. Aujourd’hui, les Québécois de 30 ans sont allés à l’école pendant 15 ans en moyenne. C’est le même nombre d’années qu’en Ontario et c’est plus que dans les provinces de l’Atlantique ou de l’Ouest. Naturellement, bien des choses restent à faire au Québec en éducation : vaincre le décrochage, augmenter le nombre de diplômés universitaires, insister sur la formation professionnelle, scientifique et technique. Mais il y a un bon bout de chemin de fait. Le Québec a réalisé le plein emploi, ou presque. Il y a 30 ans, en 1976, 65 % seulement des adultes de 25 à 54 ans occupaient un emploi, contre 76 % en Ontario. Le retard du Québec atteignait 11 points. En juin dernier, ce noyau dur de la population adulte était au travail dans une proportion de 82 %, soit le même pourcentage qu’en Ontario. Le taux de chômage de Montréal était inférieur à celui de Toronto. C’est le fruit de la révolution éducative et entrepreneuriale qu’a accomplie le Québec ainsi que de la paix sociale durable qui s’y est installée après les soubresauts des années 1970. Les Québécois ont connu plus de succès que tous les autres Nord-Américains dans leur combat contre la pauvreté et les inégalités. En 2005, le revenu disponible des familles parmi les 20 % les plus pauvres a été en moyenne de 14 100 dollars au Québec et de 14 200 dollars en Ontario. Si l’écart entre les deux provinces était à peine de 100 dollars, c’est en grande partie grâce au soutien financier accordé par l’État aux familles pauvres (aide sociale, prime au travail, garderies à sept dollars, etc.), qui est beaucoup plus important au Québec que dans le reste de l’Amérique du Nord. À vrai dire, si on tient compte du fait que le coût de la vie y est 10 % plus bas et les services publics plus abondants que dans les autres provinces canadiennes, on est forcé de conclure que le niveau de vie des familles pauvres est plus élevé au Québec que partout ailleurs au Canada. Reconnaître le chemin parcouru doit être une source d’encouragement à poursuivre ce combat contre la pauvreté. Les inégalités salariales sont également moins prononcées au Québec que dans les autres provinces. En 2006, parmi les salariés, les 20 % les plus faiblement rémunérés ont gagné 2 % de plus au Québec que dans le reste du Canada. (À l’autre extrême, les 20 % les mieux rémunérés ont gagné 14 % de moins au Québec qu’ailleurs — et ils étaient taxés davantage.) Qu’est-ce qui permet aux travailleurs québécois les moins bien payés de mieux s’en tirer que leurs collègues des autres provinces ? Des facteurs comme un salaire minimum maintenu au sommet canadien, des lois qui encouragent le syndicalisme, une politique salariale du secteur public qui avantage le petit salarié, etc. Le résultat est que les salaires sont moins inégaux au Québec qu’ailleurs. Parce que les Québécois l’ont voulu ainsi. Dans leurs moments de faiblesse, ils doutent parfois de leur capacité d’affronter les gros défis de l’avenir : faire face au vieillissement, créer de la richesse, bien gérer les ressources naturelles. Pourtant, si le passé démontre une chose, c’est que, quand ils décident de s’y mettre, rien ne peut les arrêter. À bas le pessimisme !

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L’Afrique monte aux chantiers

Les travaux sylvicoles — ou aménagement forestier — permettent à la forêt de se régénérer plus rapidement. Ils regroupent deux activités, la plantation et le débroussaillage, qui réduisent les effets de la coupe forestière. Le débroussaillage est encore récent au Québec. « Cette technique a été importée de Suède à la fin des années 1980, explique Daniel Pedneault, de Foresterie DLM. Auparavant, personne ne se préoccupait de la mise en valeur de la forêt. » En débroussaillant, on éclaircit la forêt pour donner aux arbres restants plus de lumière et de nourriture (contenue dans l’humus produit par les arbres coupés et laissés à terre). Ils poussent ainsi beaucoup plus vite. « Dans le secteur nord du Lac-Saint-Jean, on gagne de 10 à 20 ans sur une période normale de 70 ans », dit Pedneault. Le travail d’une saison peut toutefois s’envoler rapidement en fumée. Cette année seulement, de 2 000 à 3 000 hectares débroussaillés les saisons précédentes ont brûlé. « D’ici à trois ans, on va les replanter », promet Daniel Pedneault.

L'Afrique monte aux chantiers Affaires et économie

L’Afrique monte aux chantiers

L’industrie forestière est en crise ? Quelque 200 immigrants africains ont pourtant trouvé du boulot comme débroussailleurs dans les forêts du Saguenay. « Personne ne vient ici pour le plaisir, dit l’un d’eux. C’est l’enfer… mais l’enfer, c’est payant ! »

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Urgence santé

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), qui regroupe 30 pays parmi les plus riches de la planète, compare chaque année l’effort financier de ses membres en matière de santé. Pour l’année 2004, cet organisme classe le Canada au neuvième rang quant à la proportion des dépenses totales de santé dans le revenu national. Mais ces données nous font trop bien paraître. C’est qu’il n’y a pas encore beaucoup d’aînés qui ont besoin de soins au Canada. S’ils étaient aussi nombreux que dans les autres pays membres de l’OCDE (comme ils le seront bientôt), l’effort financier du Canada en santé serait non pas le neuvième, mais le troisième en importance parmi les 30 pays, derrière les États-Unis et l’Islande. La situation n’est pas meilleure au Québec : la part du revenu intérieur que nous consacrons à la santé est supérieure à la moyenne canadienne. Malgré cela, notre système de santé actuel n’est pas à la hauteur des attentes. Bien des hôpitaux tombent en ruine ; leur propreté laisse souvent à désirer ; les patients y attrapent des infections mortelles ; les Québécois craignent d’être hospitalisés ; les bureaucraties et les syndicats se braquent contre le changement ; le personnel est surchargé et excédé ; l’épuisement professionnel est fréquent ; les technologies sont souvent vétustes ; les horaires, rigides ; l’équipement, sous-utilisé ; les urgences, débordées ; les délais d’attente s’allongent ; les médecins ont de moins en moins le temps de parler avec leurs patients ; le curatif domine outrageusement le préventif ; les structures de décision sont lourdes et improductives ; la connaissance du terrain et les solutions pratiques sont souvent évacuées par la politique et l’idéologie ; les coûts de gestion sont excessifs ; et seuls les riches peuvent contourner le système. Il est évidemment possible d’améliorer la performance de notre système en y injectant toujours plus de ressources humaines et financières. Nous le faisons déjà. De 17 milliards de dollars en 1996, nos dépenses totales de santé ont bondi à 30 milliards en 2006. Le problème, c’est que cet effort massif est lent à donner des résultats et que le tsunami des baby-boomers vieillissants fera bientôt exploser la demande de soins. À partir de 2010, notre population âgée de 65 ans ou plus croîtra en effet à un rythme extrêmement rapide. Au total, d’ici 2030, elle aura doublé. Il y aura un million d’aînés de plus au Québec. Bref, si nous voulons à la fois résoudre les difficultés actuelles de notre système de santé et lui permettre d’absorber en douce l’explosion imminente du nombre de nos aînés, cela nous coûtera les yeux de la tête. À moins que nous ne modifiions en profondeur nos façons de faire. Des pays comme la Belgique, la France et la Suède — berceau de la social-démocratie — ont trouvé des solutions. Plutôt que de considérer le secteur privé comme un ennemi à abattre, ils le voient comme un partenaire, qu’une combinaison appropriée de règles et de mesures incitatives peut orienter vers la bonne cause de manière économique, humaine et efficace. Leurs systèmes hybrides public-privé fournissent aujourd’hui des soins de santé d’une qualité exceptionnelle, à un coût abordable. Ils ne sont pas sans problèmes, rien n’est parfait. Mais au moins, l’accès universel aux soins sans égard au revenu est garanti et les listes d’attente ont presque disparu. On encourage l’émulation entre les composantes publique et privée, ce qui pousse tous les intervenants à exceller. Le dérapage vers l’inéquitable et coûteux free-for-all de type américain, que certains appréhendaient, n’a pas eu lieu. Il est grand temps que le Québec voie s’il peut s’inspirer de ces systèmes européens (et d’autres), en y injectant son génie particulier. C’est pourquoi il faut saluer la récente décision du gouvernement québécois de confier à un groupe d’experts, présidé par l’actuaire Claude Castonguay, ancien ministre de la Santé, la tâche de revoir de fond en comble l’organisation de notre système de santé. Et s’il faut briser le carcan imposé par la Loi canadienne sur la santé pour faire avancer les choses, alors souhaitons que ce groupe n’hésite pas à le dire haut et fort.

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Les leaders de la croissance: Que sont-elles devenues?

Les Québécoises qui montent Elles connaissent une croissance fulgurante. Elles créent des emplois par dizaines, sinon par centaines. Et elles n’ont pas fini de faire parler d’elles. Voici les championnes québécoises de la croissance. Des logiciels antivirus aux carrés à la guimauve, des voitures d’occasion aux jeux vidéo, le tableau d’honneur des Leaders de la croissance illustre la variété des entreprises qui roulent sur la voie rapide de l’économie québécoise. Elles viennent de Montréal, de Québec ou de Rivière-du-Loup. La plus petite, le Journal de la Rue, brasse un chiffre d’affaires de 1,5 million de dollars. Celui de la plus grosse, Garda, approche les 700 millions. La plus vieille, Sabot Universel, est en activité depuis 20 ans. La plus jeune, Rapid Snack, n’a que six ans. Presque toutes ont maintenant franchi les frontières du Québec pour livrer bataille sur les marchés étrangers. Ensemble, ces 20 entreprises montrent que l’innovation et le succès ne sont pas la chasse gardée d’un secteur particulier. Le fabricant de meubles Verbois et l’exploitant de poids lourds C.H. Express côtoient le site immobilier DuProprio.com ou le concepteur de logiciels antivirus Radialpoint. Le concours des Leaders de la croissance, mis sur pied en collaboration avec le magazine torontois Profit, en est maintenant à sa 13e année. Les entreprises mises en vedette sont celles qui, parmi les centaines qui ont posé leur candidature, enregistrent la plus forte progression de leur chiffre d’affaires depuis cinq ans. Charles Grandmont Le palmarès de la croissance en 2007 Voici les 20 entreprises québécoises ayant enregistré la plus forte croissance de leur chiffre d’affaires au cours des cinq dernières années. Ce classement a été effectué en collaboration avec le magazine Profit, à partir des entreprises qui ont posé leur candidature au concours des Leaders de la croissance. Classement Entreprise Lieu Chiffre d’affaires Croissance 2001 2006 1. Radialpoint Montréal 1 million $ 20,4 millions $ 1 899 % 2. GDG Informatique et Gestion Québec 684 064 $ 11,6 millions $ 1 592 % 3. Itergy International Montréal 248 167 $ 3,5 millions $ 1 326 % 4. Procom Québec Montréal 1,1 million $ 14,4 millions $ 1 171 % 5. Verbois Rivière-du-Loup 170 142 $ 2 millions $ 1 067 % 6. Atrium Innovations Québec 43,8 millions $ 347,2 millions $ 983 % 7. C.H. Express Saint-Jean-sur-Richelieu 773 393 $ 8,2 millions $ 961 % 8. Garda Montréal 73,1 millions $ 683 millions $ 835 % 9. Marketingisland Montréal 596 047 $ 4,7 millions $ 693 % 10. DuProprio.com Charny 306 555 $ 2,3 millions $ 656 % 11. Rapid Snack LaSalle 357 410 $ 2,7 millions $ 650 % 12. Novipro Montréal 7,8 millions $ 51 millions $ 557 % 13. Warnex Laval 3,5 millions $ 19,7 millions $ 462 % 14. Artificial Mind & Movement Montréal 4,8 millions $ 26,6 millions $ 458 % 15. Universal Boot Dorval 438 097 $ 2,3 millions $ 428 % 16. Auto H. Grégoire Saint-Eustache 46,6 millions $ 236,1 millions $ 407 % 16. Oceanwide Montréal 2,7 millions $ 13,5 millions $ 407 % 18. Journal de la Rue Montréal 418 199 $ 1,9 million $ 345 % 19. Communauto Montréal 1,6 million $ 6,7 millions $ 332 % 20. MTL Technologies Chambly 870 816 $ 3,7 millions $ 330 % Le fabuleux destin de Radialpoint Anti-logiciel espion, antivirus, antifraude, contrôle parental, sauvegarde automatique des fichiers : Radialpoint propose une demi-douzaine de services à plus de deux millions de clients, qui ignorent pourtant son existence ! par René Lewandowski Eurêka ! Dans les affaires comme dans la vie, il suffit parfois d’une petite idée pour que tout bascule. C’est arrivé à Hammie Hill, 63 ans, et à son fils Hamnett, 35 ans, fondateurs de Radialpoint, une PME montréalaise autrefois connue sous le nom de Zero Knowledge. En 2001, en plein cœur de l’éclatement de la bulle technologique, l’entreprise était au bord du gouffre financier. Elle a même frôlé la faillite à quelques occasions. « On perdait trois millions de dollars par mois ! » se rappelle Hamnett Hill, le PDG. Malgré un produit inédit, Freedom — qui permettait aux internautes de naviguer sur la Toile en toute sécurité —, et des millions de dollars investis en marketing et en publicité pour le promouvoir, les ventes stagnaient. Jusqu’au jour où Hamnett Hill s’est posé une question qui allait complètement transformer la destinée de sa société : « Et si on trouvait un intermédiaire pour vendre notre produit ? » Depuis, les ventes de Radialpoint ont décollé comme un vidéoclip d’Avril Lavigne dans YouTube, passant d’à peine un million de dollars en 2001 à plus de 20 millions en 2006. Une croissance de près de 2 000 % en six ans ! « En 2007, nous dépasserons les 30 millions de dollars », dit Hamnett Hill, qui a changé le nom de la société, il y a deux ans, pour refléter ce succès. Celle-ci, qui enregistrait des pertes de près de 35 millions de dollars il y a cinq ans, a engrangé des profits de plus de 1,8 million en 2006 et compte maintenant 124 employés. Explication de ce renversement de situation ? Au lieu de vendre directement aux consommateurs, comme le font ses principaux concurrents — les chefs de file américains bien connus, tels que Symantec et McAfee —, Radialpoint a décidé, en 2001, d’entrer en contact avec les fournisseurs d’accès à Internet haute vitesse pour qu’ils distribuent ses produits de sécurité sous leur propre marque. Un peu de la même façon que des jus de marques connues sont distribués sous l’étiquette maison des supermarchés Metro. Si bien qu’aujourd’hui plus de deux millions de Canadiens, d’Américains et de Britanniques utilisent les logiciels antivirus, anti-logiciel espion, antifraude et coupe-feu ainsi que les logiciels de contrôle parental et de sauvegarde automatique des fichiers (voir le lexique) conçus par Radialpoint, sans connaître le nom de leur créateur. Ces produits sont plutôt distribués sous les marques de Vidéotron, Bell et Telus, au Canada, de Bell South, aux États-Unis, ou de Virgin, au Royaume-Uni. L’offre de Radialpoint permet à ces fournisseurs Internet d’accroître leurs revenus par abonné sans trop se casser la tête. Ils peuvent offrir les services individuellement ou en bouquet pour un tarif mensuel. Par exemple, Bell propose pour 10 dollars par mois un forfait de plusieurs services. Au Royaume-Uni, Virgin offre deux services gratuits à tous ses abonnés. En contrepartie, Radialpoint touche des redevances mensuelles d’environ un dollar par service. Ce mode de distribution peu courant rend aussi la vie très facile aux consommateurs. Ces derniers, en effet, n’ont pas à se déplacer en magasin ou à télécharger les produits Radialpoint dans Internet pour protéger leur ordinateur. « Ils n’ont même pas à installer le logiciel ou à sortir leur carte de crédit », explique Hamnett Hill. Tout ce qu’ils ont à faire, c’est de contacter leur fournisseur Internet (qui ajoutera le coût du service à leur facture), et le tour est joué. Radialpoint s’occupe du reste, grâce à un système automatique de mise en route et de mise à jour commandé à distance ! Le marché potentiel est gigantesque. Les fournisseurs d’accès à Internet avec qui Radialpoint a signé des ententes comptent 22 millions d’abonnés. Or, seulement 10 % de ces abonnés utilisent actuellement les services de la PME montréalaise. « Il y a encore beaucoup de place pour la croissance », dit Hamnett Hill. C’est le moins qu’on puisse dire : on estime à plus de 220 millions le nombre d’abonnés à Internet haute vitesse dans le monde. Sans compter que la demande de sécurité en ligne explose. Le marché des anti-logiciels espions, qui était de 353 millions de dollars en 2006, pourrait passer à 565 millions en 2008, selon la maison de recherche IDC, qui évalue aussi que celui des antivirus grimpera à plus de 7,3 milliards de dollars en 2009. Pas étonnant, donc, que Symantec, McAfee et bien d’autres fassent maintenant concurrence à Radialpoint auprès des fournisseurs Internet. Près des trois quarts du chiffre d’affaires de Radialpoint proviennent déjà de l’étranger, notamment des États-Unis, du Royaume-Uni et de l’Espagne. L’entreprise a aussi fait des démarches auprès de clients potentiels au Mexique, en Europe de l’Ouest, en France, aux Pays-Bas et en Allemagne. Grâce à la magie du Web, la plupart des ventes aux fournisseurs d’accès Internet étrangers se concluent… depuis Montréal. Radialpoint dépêche tout de même des équipes de vente à l’étranger afin d’aider les fournisseurs Internet à intégrer leurs nouveaux services. La PME ne vise pas qu’à accroître son champ d’action. Elle veut aussi diversifier ses produits. Elle compte d’ailleurs introduire cet été un optimiseur de PC, qui permettra aux consommateurs d’éliminer les données superflues qui encombrent leur ordinateur, afin d’en améliorer la vitesse, tant au démarrage que dans Internet. Un peu plus tard, elle lancera un système de sauvegarde des fichiers en ligne. Désormais, plus de panique en cas de décès de votre disque dur, de perte de votre mémoire USB ou de vol de votre portable : vos fichiers pourront être récupérés à Radialpoint, dans l’espace qui leur est réservé ! Au siège social de l’entreprise, au centre-ville de Montréal, une cinquantaine de personnes travaillent au Service de recherche et développement. C’est dans ces bureaux encombrés d’ordinateurs et de câbles qu’ingénieurs, techniciens et programmeurs conçoivent et testent les nouveaux produits. C’est aussi là qu’ils veillent à l’amélioration de la qualité. Comme dans bien des entreprises Internet, l’ambiance est plutôt relax. Les employés, âgés de 25 à 35 ans, viennent travailler en jean. En cet après-midi de mai, même le boss se fait un point d’honneur de se balader en bermuda et en sandales. Mais il ne faut pas se fier aux apparences, me prévient le vice-président aux ressources humaines, Jeffrey Bainbridge, 48 ans. « On peut s’habiller comme on veut, mais il faut être fort pour travailler ici, dit-il. On n’embauche que les meilleurs. » Il est vrai que l’équipe technique doit être solide, ne serait-ce que pour compenser les lacunes des patrons dans ce domaine ! Hammie, le paternel et président du conseil, est comptable agréé. Hamnett est un décrocheur de l’Université du Montana (il lui manque un cours pour terminer son baccalauréat en administration des affaires). Mais tous deux se disent passionnés de technologies. Cette famille originaire de Calgary a aussi le pif pour flairer les occasions d’affaires. En 1993, Hammie s’exile un an à Montréal pour intégrer la chaîne québécoise Sports Experts, que vient d’acquérir son employeur, le Groupe Forzani, de Calgary. C’est l’époque où Internet commence à prendre de l’expansion, et le Québec n’est pas encore branché. Le comptable, bien qu’il parle peu le français, y voit l’occasion de se lancer dans les affaires. En 1994, il quitte son emploi et fonde Total Net, qui deviendra un des pionniers de l’accès Internet au Québec. En 1997, les Hill père et fils vendent Total Net à BCE Emergis pour une somme non dévoilée. Mais assez substantielle, cependant, pour qu’ils puissent investir deux millions de dollars dans la création de Zero Knowledge. Seront-ils bientôt tentés de faire un autre gros coup d’argent en vendant Radialpoint, dont la valeur, selon Hamnett Hill, se situerait aujourd’hui entre 75 et 150 millions ? Chose certaine, Hammie et Hamnett Hill auront des décisions à prendre. Car plus de la moitié du capital-actions de Radialpoint est détenu par des capital-risqueurs majoritairement britanniques. Un jour ou l’autre, ces investisseurs voudront reprendre leur mise, avec une forte prime. Une entrée en Bourse est-elle envisageable ? Faudra-t-il vendre l’entreprise ? Pas avant cinq ans, assure Hammie Hill. « Pour l’instant, on se concentre sur son développement. Et on a encore beaucoup de travail à faire. » Plus le fruit mûrira, plus il vaudra cher ! Visite au royaume de la guimauve Conquérir le monde avec des carrés à la guimauve. Ambitieux ? Peut-être, mais c’est le défi que s’est donné Martin Joyal, président de Rapid Snack. En cinq ans, son entreprise a mis au point une quarantaine de produits et vu son chiffre d’affaires croître de 650 %. Découvrez le secret du chef ! Une vidéo de Catherine Lemercier et Crystelle Crépeau Que sont-elles devenues ? Plus d’une centaine d’entreprises québécoises ont défilé dans le palmarès des Leaders de la croissance depuis ses débuts, en 1995. Qu’est-il arrivé à tous ces entrepreneurs après leur poussée de croissance ? Difficile de ne pas éprouver un brin d’appréhension à l’approche d’une réunion d’anciens camarades de classe. Qui a bien vieilli ? Qui a mal tourné ? C’est un peu ce sentiment qui nous habitait, à la rédaction de L’actualité, quand nous avons décidé d’aller voir ce qu’étaient devenus les Leaders de la croissance des 13 dernières années. Douze ans dans la vie d’une entreprise, c’est long. À peine une entreprise québécoise sur dix se rend à sa 10e année. Allions-nous découvrir une hécatombe ? C’est en 1995 que L’actualité s’est associé pour la première fois au magazine Profit pour dresser un palmarès d’entreprises québécoises à forte croissance. Au fil des ans, 139 entreprises, pour la grande majorité des PME, ont défilé dans les classements des Leaders de la croissance. La liste complète brosse un portrait très diversifié de l’entrepreneuriat québécois. Les forts en finance y côtoient les cracks de la techno, la luzerne fait bon ménage avec la bière et les vêtements de plein air se marient avec les jeans. Il y a de quoi se réjouir du bilan de ces 13 années. Malgré les soubresauts économiques, seulement 17 des 139 leaders de la croissance ont fermé boutique. Cette stabilité remarquable témoigne de la persévérance et de la créativité des entrepreneurs, deux qualités qui leur ont été nécessaires pour faire décoller leur entreprise. Et comme en témoignent les portraits que vous lirez dans les pages qui suivent, les entreprises ont su redoubler de pugnacité quand les vents contraires se sont levés. Jean-François Parent 1995 – 1996 – 1997 – 1998 – 1999 – 2000 – 2001 – 2002 – 2003 – 2004 – 2005 – 2006 – 2007 1995 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Alex Informatique Informatique Faillite en 1998 2 BioChem Pharma Produits pharmaceutiques Rachetée par Shire en 2000 ; fermée en 2003 3 Marleau, Lemire Services financiers Faillite en 1998 4 Le Groupe Zenon Commerce électronique Fusionnée avec Telus en 1999 5 Phoenix International Recherche clinique Rachetée par MDS Pharma en 2000 6 CBCI Télécom Télécommunications Toujours en activité 7 Adastra Technology Télécommunications Faillite en 2001 8 MPACT Immedia Commerce électronique Rachetée par BCE Emergis en 1998 9 Insulflex Canada Câblage industriel Toujours en activité 10 Rametta Construction Construction Fermée en 2002 11 Electrobits Sign Systems Fabrication de néons Toujours en activité 12 Triton électronique Composants électroniques Toujours en activité 13 Les Produits Naturome Produits naturels Fusionnée avec Essences fragrances Bell en 2002 14 Camoguid Usinage et maintenance industrielle Toujours en activité 15 J.G. Rive-Sud Fruits et Légumes Distribution alimentaire Toujours en activité 16 Sciences appliquées Gage Composants informatiques Toujours en activité 17 Les Entreprises M’Plast Fabrication de sacs Toujours en activité 18 Les Entreprises Métallex Construction Fermée en 2005 19 Air Tiger Express Fret aérien Toujours en activité 20 Nihco International (Imports) Distribution de boissons alcoolisées Intégrée au Groupe Pernod-Ricard en 1998 Haut de la page 1996 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Alex Informatique Informatique Faillite en 1998 2 Le Groupe Zenon Commerce électronique Fusionnée avec Telus en 1999 3 NHC Communications Électronique en réseau Fermée en 2006 4 Canderm Pharmacal Produits pharmaceutiques Toujours en activité 5 Lemire & Habrich Consultants Services-conseils informatiques Fermée en 2000 6 MPACT Immedia Commerce électronique Rachetée par BCE Emergis en 1998 7 Triton électronique Composants électroniques Toujours en activité 8 Les Produits Naturome Produits naturels Fusionnée avec Essences fragrances Bell en 2002 9 Camoguid Usinage et maintenance industrielle Toujours en activité 10 Mégatech Électro Composants électroniques Vendue à Téléflex en 2003 11 J.G. Rive-Sud Fruits et Légumes Distribution alimentaire Toujours en activité 12 Les Entreprises Métallex Construction Fermée en 2005 13 Sciences appliquées Gage Composants informatiques Toujours en activité 14 CBCI Télécom Télécommunications Toujours en activité 15 Leetwo Métal Usinage Toujours en activité 16 Les Équipements Nordiques Machinerie lourde Toujours en activité 17 JCMD Distribution Appareils de reprographie Vendue à Ink Quest en 2001 18 Phoenix International Recherche clinique Rachetée par MDS Pharma en 2000 19 Beltron Technologies de l’information Services-conseils informatiques Rachetée par MindReady en avril 2000 20 Targray Technology Disques compacts Toujours en activité Haut de la page 1997 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Shikatronics Informatique Toujours en activité 2 Média Express Télémarketing Fermée en 2001 3 Le Groupe Zenon Commerce électronique Fusionnée avec Telus en 1999 4 Unibroue Brasseur Vendue à Sleeman en 2004 5 Lemire & Habrich Consultants Services-conseils informatiques Fermée en 2000 6 Canderm Pharmacal Produits pharmaceutiques Toujours en activité 7 Sciences appliquées Gage Composants informatiques Toujours en activité 8 Teknor ordinateurs industriels Informatique industrielle Faillite en 2001 9 Camoguid Usinage et maintenance industrielle Toujours en activité 10 SLP Automotive Canada Entretien de voitures de course Fermée en 2005 11 Aliments Fontaine Santé Fabrication alimentaire Toujours en activité 12 Les Entreprises Métallex Construction Fermée en 2005 13 MPACT Immedia Commerce électronique Rachetée par BCE Emergis en 1998 14 Priva Articles hygiéniques Toujours en activité 15 Avant-Garde Engineering Systèmes hydrauliques Devenue Hydro Mobile en 2001 16 CBCI Télécom Télécommunications Toujours en activité 17 ITEC Sérigraphie Technologie de sérigraphie Fermée en 2004 Haut de la page 1998 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Discreet Logic Effets spéciaux Vendue à Autodesk en 1999 2 Média Express Télémarketing Fermée en 2001 3 Groupe financier PEAK Services financiers Toujours en activité 4 Avant-Garde Engineering Systèmes hydrauliques Devenue Hydro Mobile en 2001 5 SLP Automotive Canada Entretien de voitures de course Fermée en 2005 6 Shikatronics Informatique Toujours en activité 7 Financière Courvie Services financiers Vendue à Patrimoine Dundee en 2000 8 Nitrex Métal Technologies du métal Toujours en activité 9 Universel Groupe de levée de fonds Financement Devenue eFundraising, vendue à Reader’s Digest en 2001 10 Sciences appliquées Gage Composants informatiques Toujours en activité 11 QPS Technologie Fibre optique Fermée en 2000 12 Lemire & Habrich Consultants Services-conseils informatiques Fermée en 2000 13 MPACT Immedia Commerce électronique Rachetée par BCE Emergis en 1998 14 Groupe MEI Systèmes de vente et de distribution Toujours en activité 15 Priva Articles hygiéniques Toujours en activité 16 Unibroue Brasseur Vendue à Sleeman en 2004 17 BioChem Pharma Produits pharmaceutiques Rachetée par Shire en 2000 ; fermée en 2003 18 Mount Real Corporation Services financiers Faillite en 2006 19 Phoenix International Recherche clinique Rachetée par MDS Pharma en 2000 20 A.L. Van Houtte Distribution de café À la recherche d’un acheteur (avril 2007) Haut de la page 1999 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Avant-Garde Engineering Systèmes hydrauliques Devenue Hydro Mobile en 2001 2 Discreet Logic Effets spéciaux Vendue à Autodesk en 1999 3 Mount Real Corporation Services financiers Faillite en 2006 4 AD OPT Technologies Conception de logiciels Vendue à Kronos en 2004 5 Nitrex Métal Technologies du métal Toujours en activité 6 Centre technique Laser Services d’imprimantes Fermée en 2002 7 Groupe financier PEAK Services financiers Toujours en activité 8 Média Express Télémarketing Fermée en 2001 9 A&G Conseil Marketing Devenue Proximi-T, fusionnée avec Cossette en 2002 pour devenir Fjord 10 Lemire & Habrich Consultants Services-conseils informatiques Fermée en 2000 11 Groupe Facilité informatique Services-conseils informatiques Toujours en activité 12 Prima Télématic Technologies de l’information Fusionnée avec MediaSoft en 2000 pour devenir BCE Elix 13 BCE Emergis Commerce électronique Vendue par BCE en 2004 pour devenir Emergis 14 Phoenix International Recherche clinique Rachetée par MDS Pharma en 2000 15 Priva Articles hygiéniques Toujours en activité 16 Duocom Canada Audiovisuel Toujours en activité 17 Miranda Technologies Matériel haute définition Toujours en activité 18 Primetech Électroniques Composants électroniques Fusionnée avec Célestica en 2001 19 Gestion Resto-Roberto Restauration Toujours en activité 20 Leetwo Métal Usinage Toujours en activité Haut de la page 2000 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 TMH Canada Composants aéronautiques Toujours en activité 2 Avant-Garde Engineering Systèmes hydrauliques Devenue Hydro Mobile en 2001 3 BCE Emergis Commerce électronique Vendue par BCE en 2004 pour devenir Emergis 4 BioChem Pharma Produits pharmaceutiques Rachetée par Shire en 2000 ; fermée en 2003 5 Proximi-T Technologies de l’information Marketing Fusionnée avec Cossette en 2002 pour devenir Fjord 6 MediaSoft Telecom Technologies de l’information Fusionnée avec Prima en 2000 pour devenir BCE Elix 7 The Mad Science Group Services éducatifs Toujours en activité 8 Mount Real Corporation Services financiers Faillite en 2006 9 Groupe financier PEAK Services financiers Toujours en activité 10 SLP Automotive Canada Entretien de voitures de course Fermée en 2005 11 MTL Technologies Réfrigération Toujours en activité 12 Prima Télématic Marketing Fusionnée avec MediaSoft en 2000 pour devenir BCE Elix 13 R.C.T.F. Ingénierie forestière Toujours en activité 14 MAAX Salles de bains Toujours en activité 15 Centre technique Laser Services d’imprimantes Fermée en 2002 16 Média Express Télémarketing Fermée en 2001 17 Gestion Resto-Roberto Restauration Toujours en activité 18 Gildan Activewear Fabrication de vêtements Toujours en activité 19 Imaflex Fabrication de polyéthylène Toujours en activité 20 Duocom Canada Audiovisuel Toujours en activité Haut de la page 2001 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Garda Services de sécurité Toujours en activité 2 BCE Emergis Commerce électronique Vendue par BCE en 2004 pour devenir Emergis 3 Prologic+ Informatique industrielle et commerciale Toujours en activité 4 IC Axon Services-conseils pharmaceutiques Toujours en activité 5 Groupe financier PEAK Services financiers Toujours en activité 6 TMH Canada Composants aéronautiques Toujours en activité 7 Primetech Composants électroniques Fusionnée avec Célestica en 2001 8 Hydro Mobile Systèmes hydrauliques Toujours en activité 9 R.C.T.F. Ingénierie forestière Toujours en activité 10 SLP Automotive Canada Entretien de voitures de course Fermée en 2005 11 Helix Hearing Care of America Prothèses auditives Toujours en activité 12 Mount Real Corporation Services financiers Faillite en 2006 13 InterDoc Gestion des processus d’affaires Toujours en activité 14 Diesel Marketing Publicité Devenue SidLee en 2006 15 Gildan Activewear Fabrication de vêtements Toujours en activité 16 MTL Technologies Réfrigération Toujours en activité 17 Nitrex Métal Technologies du métal Toujours en activité 18 Imaflex Fabrication de polyéthylène Toujours en activité 19 Midland Steel Acier Toujours en activité 20 Integrated Research Recherche clinique Toujours en activité Haut de la page 2002 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 BCE Emergis Commerce électronique Vendue par BCE en 2004 pour devenir Emergis 2 Garda Services de sécurité Toujours en activité 3 Prologic+ Informatique industrielle et commerciale Toujours en activité 4 8D Technologies R-D informatique Toujours en activité 5 Atrium Biotechnologies Biotechnologie Toujours en activité 6 Avianor Aérospatiale et transport Toujours en activité 7 R.C.T.F. Ingénierie forestière Toujours en activité 8 Groupe financier PEAK Services financiers Toujours en activité 9 Tenrox Gestion des processus d’affaires Toujours en activité 10 Helix Hearing Care of America Prothèses auditives Toujours en activité 11 Trisotech Computer Consulting Services Services-conseils informatiques Toujours en activité 12 TMH Canada Composants aéronautiques Toujours en activité 13 Produits Fraco Plates-formes industrielles Toujours en activité 14 AD OPT Technologies Conception de logiciels Vendue à Kronos en 2004 15 Transport Michel Galarneau Transport Toujours en activité 16 Mount Real Corporation Services financiers Faillite en 2006 17 ISL Asset Management Services financiers Radiée en 2007 18 Hydro Mobile Systèmes hydrauliques Toujours en activité 19 Gildan Activewear Fabrication de vêtements Toujours en activité 20 VisuAide Fabrication de systèmes électroniques pour non-voyants Fusionnée avec Pulse Date en 2005 pour créer HumanWare Haut de la page 2003 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Strategy First Services-conseils informatiques Toujours en activité 2 Garda Services de sécurité Toujours en activité 3 Atrium Biotechnologies Biotechnologie Toujours en activité 4 Productions Kidzup Matériel éducatif Toujours en activité 5 Olvil Import-export en alimentation Toujours en activité 6 The Messaging Architects Conception de logiciels Toujours en activité 7 Tenrox Gestion des processus d’affaires Toujours en activité 8 Recherche Immunotec Biotechnologie Fusionnée avec Magistral Biotech en décembre 2006 9 Honeybee Technologie Conception de logiciels Toujours en activité 10 eFundraising.com Financement Vendue à Reader’s Digest en 2001 11 Triglobal Services financiers Toujours en activité 12 Avianor Aérospatiale et transport Toujours en activité 13 Algorithme Pharma R-D pharmaceutique Toujours en activité 14 Groupe financier PEAK Services financiers Toujours en activité 15 SCP Environnement Services-conseils en évaluation environnementale Toujours en activité 16 Integrated Research Recherche clinique Toujours en activité 17 Trans-Medic LKD Transport Toujours en activité 18 Industrielle Alliance Assurances et services financiers Toujours en activité 19 AD OPT Technologies Conception de logiciels Vendue à Kronos en 2004 20 IMS Experts-conseils Ingénieurs-conseils Toujours en activité Haut de la page 2004 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Honeybee Technologie Conception de logiciels Toujours en activité 2 Repérage Boomerang Systèmes de repérage Toujours en activité 3 Atrium Biotechnologies Biotechnologie Toujours en activité 4 Clairion Produits Domestiques Produits domestiques Toujours en activité 5 Technologies Interactives Mediagrif Commerce électronique Toujours en activité 6 Garda Services de sécurité Toujours en activité 7 Versus Informatique Services-conseils informatiques Vendue à FusePoint en 2004 8 Productions Kidzup Matériel éducatif Toujours en activité 9 eFundraising.com Financement Vendue à Reader’s Digest en 2001 10 Axcan Pharma R-D pharmaceutique Toujours en activité 11 Tenrox Gestion des processus d’affaires Toujours en activité 12 Journal de la Rue Économie sociale Toujours en activité 13 Algorithme Pharma R-D pharmaceutique Toujours en activité 14 Triglobal Services financiers Toujours en activité 15 ORTHOsoft Logiciels médicaux Toujours en activité 16 Motronics Circuits International Composants électroniques Toujours en activité 17 Warnex Produits et services pharmaceutiques et médicaux Toujours en activité 18 Trans-Medic LKD Transport Toujours en activité 19 Industrielle Alliance Assurances et services financiers Toujours en activité 20 Synesis Traduction et linguistique Toujours en activité Haut de la page 2005 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Oceanwide Services à l’industrie maritime Toujours en activité 2 Atrium Biotechnologies Biotechnologie Toujours en activité 3 GDG Informatique et Gestion Services-conseils en technologies de l’information Toujours en activité 4 iForum Financial Network Services financiers Faillite en 2006 5 Automobiles H. Grégoire Vente de voitures Toujours en activité 6 Servomax Services de pause-café Toujours en activité 7 Les Entreprises Danièle Henkel Produits de beauté Toujours en activité 8 Garda Services de sécurité Toujours en activité 9 Groupe MAC-MPH Prêts hypothécaires Toujours en activité 10 Société de gestion Cogir Gestion immobilière Toujours en activité 11 Théâtre Hector-Charland Théâtre Toujours en activité 12 Wreaths Plus / Couronnes Plus Ornements de Noël Toujours en activité 13 Champion du V.R. Vente de véhicules de plaisance Toujours en activité 14 Radio-Onde Télécommunications Devenue Orizon Mobile 15 Motronics Circuits International Composants électroniques Toujours en activité 16 Tenrox Gestion des processus d’affaires Toujours en activité 17 Artificial Mind & Movement Conception de jeux vidéo Toujours en activité 18 Technologies Interactives Mediagrif Commerce électronique Toujours en activité 19 Assurances PEAK Assurances Toujours en activité 20 Communauto Covoiturage Toujours en activité Haut de la page 2006 Classement Nom Activités Ce qu’elle est devenue 1 Fruit d’Or Transformation alimentaire Toujours en activité 2 Atrium Biotechnologies Biotechnologie Toujours en activité 3 GDG Informatique et Gestion Services-conseils en technologies de l’information Toujours en activité 4 NoviPro Gestion informatique Toujours en activité 5 Oceanwide Services à l’industrie maritime Toujours en activité 6 Justin Groupe Financier Services financiers Toujours en activité 7 Journal de la Rue Économie sociale Toujours en activité 8 Premier Service Services-conseils en vente au détail Toujours en activité 9 Targray Technology International Disques compacts Toujours en activité 10 Orizon Mobile Télécommunications sans fil Toujours en activité 11 Warnex Produits et services pharmaceutiques et médicaux Toujours en activité 12 Atkins et Frères Produits fins Toujours en activité 13 Novik Revêtements Toujours en activité 14 Servomax Services de pause-café Toujours en activité 15 Triglobal Capital Management Services financiers Toujours en activité 16 Nouvel Horizon Portes & Fenêtres Portes et fenêtres Toujours en activité 17 FieldTurf Gazon synthétique Toujours en activité 18 Garda Services de sécurité Toujours en activité 19 Logibec Groupe Informatique Logiciels médicaux Toujours en activité 20 Groupe Savard-Martin Services-conseils en développement des RH Toujours en activité Haut de la page 2007 Classement Entreprise Lieu Chiffre d’affaires Croissance 2001 2006 1. Radialpoint Montréal 1 million $ 20,4 millions $ 1 899 % 2. GDG Informatique et Gestion Québec 684 064 $ 11,6 millions $ 1 592 % 3. Itergy International Montréal 248 167 $ 3,5 millions $ 1 326 % 4. Procom Québec Montréal 1,1 million $ 14,4 millions $ 1 171 % 5. Verbois Rivière-du-Loup 170 142 $ 2 millions $ 1 067 % 6. Atrium Innovations Québec 43,8 millions $ 347,2 millions $ 983 % 7. C.H. Express Saint-Jean-sur-Richelieu 773 393 $ 8,2 millions $ 961 % 8. Garda Montréal 73,1 millions $ 683 millions $ 835 % 9. Marketingisland Montréal 596 047 $ 4,7 millions $ 693 % 10. DuProprio.com Charny 306 555 $ 2,3 millions $ 656 % 11. Rapid Snack LaSalle 357 410 $ 2,7 millions $ 650 % 12. Novipro Montréal 7,8 millions $ 51 millions $ 557 % 13. Warnex Laval 3,5 millions $ 19,7 millions $ 462 % 14. Artificial Mind & Movement Montréal 4,8 millions $ 26,6 millions $ 458 % 15. Universal Boot Dorval 438 097 $ 2,3 millions $ 428 % 16. Auto H. Grégoire Saint-Eustache 46,6 millions $ 236,1 millions $ 407 % 16. Oceanwide Montréal 2,7 millions $ 13,5 millions $ 407 % 18. Journal de la Rue Montréal 418 199 $ 1,9 million $ 345 % 19. Communauto Montréal 1,6 million $ 6,7 millions $ 332 % 20. MTL Technologies Chambly 870 816 $ 3,7 millions $ 330 % Haut de la page

Affaires et économie

Trop pauvre pour construire cheap !

De la fenêtre de son bureau, il a une vue plongeante sur l’emplacement d’un futur hôtel Westin, qui pour l’instant n’est qu’un grand trou boueux peuplé de pelles excavatrices. C’est laid et très bruyant. « Mais non, objecte Clément Demers. Les bruits de construction, c’est de la musique. » Architecte, urbaniste et gestionnaire de projet, Clément Demers travaille depuis 30 ans à l’amélioration et à l’embellissement de Montréal dans son ensemble et du centre-ville en particulier. Un « montréalocentriste » ? « Le centre-ville, qui fournit le tiers du PIB montréalais et 10 % de l’emploi au Québec, est le moteur économique et culturel du Québec, dit-il. Et un outil de création de richesse qu’on n’a pas le droit de négliger. » Sa dernière réussite professionnelle à titre de gestionnaire de projet : l’aménagement du Quartier international de Montréal, qui, avec 74 millions de dollars de fonds publics, a attiré plus d’un milliard de dollars d’investissements publics et privés (notamment pour construire près de 2 000 unités résidentielles et hôtelières dans le quartier). Ce véritable partenariat public-privé, « qui implique qu’on travaille ensemble pour obtenir le meilleur résultat possible », a transformé un secteur du centre-ville où fleurissaient les immeubles décrépits et les rues défoncées en un quartier à la fois prestigieux et sympathique que les Montréalais, les gens d’affaires et les touristes ont adopté instantanément. Et qui a reçu plus de 25 prix, tant ici qu’à l’étranger, en design, en urbanisme, en gestion de projet. Toujours à la tête du Quartier international de Montréal, Clément Demers vient de se voir confier le mandat du Programme particulier d’urbanisme pour le quartier des spectacles du centre-ville. Il devra proposer un plan précis d’aménagement qui permette de faire cohabiter harmonieusement les festivals avec des commerces, des bureaux et des résidences. L’actualité l’a rencontré à son bureau du Quartier international de Montréal. Comment justifier que l’on mette des sous dans un quartier des spectacles quand les toits des écoles fuient et que les urgences débordent ? — Il faut se demander si l’argent vient d’ici ou d’ailleurs. Quand on dépense notre propre argent, c’est de l’argent qu’on brasse entre nous et qui tourne en rond. Quand on fait un festival international, on importe de l’argent. Miser sur ce côté festif qui fait presque partie de l’ADN de Montréal, c’est se donner les moyens d’importer de l’argent. Et c’est, entre autres choses, ce qu’il faut pour faire reculer ce fameux mur de la démographie contre lequel on bute. Aménager un espace public ou construire un immeuble public, c’est une grande responsabilité, dites-vous. Pourquoi ? — L’aménagement du territoire est le témoignage le plus visible d’une culture. Davantage que le théâtre ou la musique. On peut se boucher les oreilles, mais pas les yeux. De tout temps, les rois et les empereurs ont donné le ton. Il en est de même de l’architecture vernaculaire, qui témoigne du savoir-faire des artisans d’autrefois. Et le résultat, c’est ce qui reste dans le patrimoine de l’humanité. En aménagement public, on a le devoir de faire exemple, de se dépasser. Quand on prépare un projet, comme la construction d’un hôpital ou d’une salle de concerts, on ne fait pas que concevoir un édifice pour répondre à un besoin. On prépare un geste important qui va façonner et transformer la ville. Le secret, c’est qu’il faut plus que des gens compétents, il faut des gens talentueux, des artistes. Pas seulement pour intégrer des œuvres d’art à un projet, mais pour le concevoir dans son ensemble, lui donner un sens et assurer la pérennité du produit final. Il faut embaucher les meilleurs professionnels en urbanisme, en génie, en architecture. Ça coûte cher…— Ces gens-là, en principe, ont des tarifs reconnus. C’est le même prix, qu’on engage les meilleurs ou les autres. Au Québec, on adopte trop souvent un discours misérabiliste. On invoque la dette, la faible natalité, la pauvreté de nos moyens. Mais il n’est pas nécessaire de se lancer dans les extravagances pour faire de belles choses. Le hall d’entrée de la Place Ville-Marie a été construit en 1961 avec du travertin, qu’on appelle le marbre des pauvres. Mais il a été conçu par des gens qui ont choisi la pureté, la simplicité. Et il a été très bien réalisé. Résultat : il est encore impeccable 45 ans plus tard. Alors qu’on vient de terminer celui de l’hôtel Reine Elizabeth, qu’on avait pourtant refait. Lequel coûte le moins cher ? Celui qu’on n’a pas besoin de retoucher, évidemment. Et qui donne une signature à l’ensemble de l’édifice. Je crois qu’il faut viser la qualité dans la conception, bien construire avec de bons matériaux, puis prévoir un poste budgétaire pour l’entretien à long terme. Bien faire, ce n’est pas un luxe, ce n’est pas une dépense, c’est un investissement. Et un créateur de richesse. Généralement, on établit un budget… puis on l’ampute de 5 %, 10 % ou 15 %. Sous prétexte d’économiser, on rogne sur l’architecture ou l’aménagement, on se prive souvent de ce qui, justement, créerait de la valeur. Et ce faisant, on se ruine ! Regardez l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, à Montréal. Un emplacement remarquable, au-dessus d’une importante station de métro. Bien conçu, l’édifice aurait pu revitaliser tout ce segment de la rue Saint-Denis, au voisinage du square Saint-Louis. Mais, probablement par souci d’économie, on s’est retrouvé avec une verrue, un immeuble d’une rare insignifiance, et on s’est privé de tout le développement qu’une bonne réalisation aurait attiré. Au lieu d’une locomotive, on s’est payé un boulet qu’on a traîné pendant 30 ans. Et ça vient de nous coûter près de 40 millions pour réparer ça. Conclusion : le Québec n’a pas les moyens de construire médiocre. Il faudrait calculer autrement ? — On ne peut pas aménager un parc ou construire un édifice public avec une logique strictement comptable, qui ne considère que ce que ça coûte et ce que ça rapporte. Ce qu’il faut, c’est une logique économique, qui tienne compte de la contribution du projet à l’amélioration de son milieu, des retombées économiques durables qu’il créera et de la manière dont il augmentera l’attractivité du secteur et de la ville. Le futur chantier de l’autoroute Bonaventure est un bon exemple de cas où doit s’imposer la logique économique. Il faut de toute façon dépenser 60 millions de dollars pour la réparer, ce qui ne rapporterait strictement rien. Avec 30 millions de dollars de plus, on pourrait créer un boulevard urbain et un nouvel environnement, susceptible de faire renaître ce secteur de la ville. Le choix me paraît facile. La mode, ici, est quand même aux cadres financiers « cadenassés »… — Il faut bien sûr éviter le gaspillage causé par de mauvaises décisions ou une absence de décision. Mais il y a des tonnes de facteurs qui font qu’une réalisation coûte plus cher que prévu, surtout si elle est retardée ou si elle s’échelonne sur plusieurs années : les innovations technologiques, les changements apportés à la commande, l’inflation — nous n’avons aucun contrôle sur les prix de l’acier ou du pétrole, par exemple. Avec un cadre financier cadenassé, on fait quoi ? On enlève des étages ? On rogne sur les qualités architecturales ? On diminue l’épaisseur des murs de briques ? La question importante, c’est : est-ce qu’on en a pour notre argent ? Si la facture est plus élevée à cause d’un changement dans les besoins ou d’une nouvelle technologie qui rend le résultat meilleur, est-ce bien grave ? A-t-on au Québec des architectes, des designers de talent, capables de réaliser de bons projets ? — Combien de gens savent que le Québec est une capitale internationale de la gestion de projet ? Environ 1 % des gestionnaires de projet agréés par le PMI [Project Management Institute] dans 156 pays viennent de la région de Montréal. Or, la ville ne représente pas 1 % de la population de 156 pays… Le Québec a tous les talents nécessaires pour faire des choses uniques, de classe mondiale. Il a de grands architectes, d’excellents urbanistes, des designers industriels exceptionnels, de très bons ingénieurs, des entrepreneurs très compétents. On ne construit pourtant pas que des splendeurs ! — Pour obtenir une œuvre de qualité, il faut d’abord un bon client. Le premier responsable, qu’il soit public ou privé, c’est celui qui passe la commande. Si le client pense qu’il ne construit rien d’autre qu’un immeuble qui répondra à un besoin, il n’a rien compris. On ne peut pas planter un édifice au milieu de la ville. Par ses qualités architecturales et urbanistiques, chaque réalisation, chaque édifice doit apporter quelque chose à son milieu. Ça demande un effort supplémentaire. Je suis convaincu que la conception et la gestion des travaux d’aménagement doivent être confiées à des aménagistes, qui ont une vision globale et pas seulement technique, des enjeux. Si on confie l’aménagement urbain à des ingénieurs, on aura des solutions d’ingénieurs. Un ingénieur se préoccupe de la norme, mais peu de l’objectif derrière la norme. Pour lui, une voie de circulation doit avoir 3,5 m de largeur. C’est vrai… si on roule à telle vitesse. Mais si on veut que les gens roulent moins vite, on peut faire plus étroit. Les gens auront peur de froisser leur auto, et ils ralentiront. Comme en Europe, où il n’y a pas plus d’accidents. Et on ne se retrouve pas avec un énorme boulevard, il y a de la place pour les piétons… L’approche des années 1960 ne visait que la fluidité automobile. Ça a donné les autoroutes Métropolitaine, Bonaventure, Décarie… Aujourd’hui, on vise plutôt l’approche piéton, la qualité de vie, la multiplicité des fonctions… Il faut penser les projets autrement. Vous êtes un chaud partisan des partenariats public-privé ? — Les projets réalisés en PPP jusqu’à présent n’ont pas donné des résultats concluants. Ce n’est pas du partenariat, mais de l’impartition où le privé, chargé de construire ou de fournir un service au moindre coût possible, fait appel à ses réflexes les plus économes. Ça donne l’édifice de la Cour fédérale, construit au pied de la rue McGill, un immeuble sans caractère qui ressemble à un cabinet de dentiste, ou le nouveau palais de justice de Cowansville, moins beau et moins digne que la mégaquincaillerie d’à côté. Au Quartier international, avec l’aide des urbanistes concepteurs Renée Daoust et Réal Lestage, on a plutôt demandé au secteur privé de nous aider à faire mieux, pour que tout le monde y gagne. L’idée : que les entreprises déjà installées dans le quartier troquent un environnement moche contre un environnement prestigieux. Un déménagement virtuel ! Elles ont très bien compris et ont investi 16 millions de dollars. Cet argent, qui s’ajoute aux 74 millions d’investissements publics, a permis de réaménager complètement 8 hectares de domaine public sur les 27 que compte le quartier. On a refait cinq kilomètres de trottoirs et de chaussée, créé la place Jean-Paul-Riopelle, réaménagé le square Victoria. On l’a fait avec un souci de la qualité du design jusqu’au moindre détail. Depuis, des investissements de plus d’un milliard de dollars ont contribué à changer complètement l’image et la qualité de vie du quartier. Et les Montréalais ont suivi… — De 1999 à 2006, la fréquentation moyenne des trois stations de métro qui desservent le Quartier international — Bonaventure, Square-Victoria, Place-d’Armes — a augmenté de 15 %, contre 2 % pour l’ensemble des stations du centre-ville. Parce que l’aménagement n’était pas que de façade. On a consacré 40 % de l’espace aux piétons. Le piéton voit tout, entend tout. Travailler pour lui, c’est travailler pour la beauté et la sécurité de la ville. Il faut qu’un immeuble soit généreux avec la rue. S’il n’a pas de contact avec elle, il la tue. Or, la rue est la vie de la ville. Pour créer une relation avec la rue, il faut soigner les rez-de-chaussée, y proposer des activités intéressantes, pas y installer des bureaux ! Un aménagement urbain est composé d’un grand nombre d’initiatives, privées ou publiques, qui ensemble peuvent réussir à changer un quartier et à améliorer la ville. Au Quartier international, nous avons refusé les compromis — toujours inodores et sans saveur — et choisi d’optimiser l’ensemble. Pour créer un quartier mixte, où cohabitent des bureaux, des commerces, des résidences. Le résidant est le meilleur gardien de la qualité de vie. Surtout s’il est propriétaire. Il ne tolère pas le bruit inutile, la saleté, les nuisances. C’est aussi lui qui donne une vie authentique à un quartier. Et c’est ce que les touristes, les visiteurs veulent voir, non ?

Affaires et économie

La famille du rire

On m’avait prévenu. Luce, c’est la sentimentale, l’émotive. Lucie passe pour la gestionnaire, la bagarreuse, la rationnelle qui restructure la pensée de sa jumelle. J’ai constaté… le contraire. À moins qu’elles ne m’aient joué un vilain tour et n’aient changé d’identité ! Je n’y aurais vu que du feu. Dire qu’elles se ressemblent est une évidence : elles sont jumelles identiques. De plus, elles sont inséparables. « Presque des siamoises », dit leur grand frère, Gilbert Rozon. Leur journée commence et se termine par un coup de fil à la frangine. Dans l’intervalle, elles partagent le même espace dans les locaux de Juste pour rire, boulevard Saint-Laurent, à Montréal, et leurs bureaux, collés l’un contre l’autre, se font face. Sur le mur devant le bureau de Luce, je remarque une plaque de rue où est inscrit « I Love Lucy Blvd », à la gloire de l’une des grandes sitcoms de l’histoire de la télévision. Quand l’une parle au téléphone avec un agent artistique ou un collègue, l’autre écoute et trouve moyen de mettre son grain de sel. « C’est un “ combo ”, elles viennent ensemble », ajoute le président fondateur de Juste pour rire. C’est ce qu’a probablement dit leur mère en accouchant, le 1er mars 1964, il y a donc 43 ans. Jusqu’à l’âge de 18 ans, Luce et Lucie n’ont jamais été séparées plus de 24 heures et, jusqu’à l’âge de 25 ans, elles partageaient le même compte en banque. Couple familial et professionnel, Luce et Lucie Rozon ont — certains seront rassurés — des conjoints distincts, des enfants distincts (trois pour Luce, un pour Lucie) et des maisons distinctes. « Mais mes enfants considèrent Lucie comme leur deuxième mère », dit Luce. Juste pour rire est une drôle d’entreprise familiale. Elle n’est pas pilotée par un patriarche et ses enfants ni par un couple. Ici, le grand frère s’est entouré de ses quatre sœurs. En plus des jumelles, il y a Constance, qui est responsable des produits dérivés et des projets spéciaux, et Martine, qui est la contrôleuse financière du festival. Leur frère François y travaillait également avant de fonder sa propre agence d’humoristes. Chez les Rozon, l’humour, c’est du sérieux. « Au début de Juste pour rire, Lucie et moi vendions des stylos pour Gilbert », raconte Luce Rozon. Au fil des ans, elles ont occupé presque toutes les fonctions et exercé tous les métiers. Lucie a même fait le ménage, toutes les deux ont travaillé à la billetterie et au Musée Juste pour rire. Depuis 10 ans, elles portent le volet francophone du festival. Luce a fait ses armes avec le festival de rue pendant que Lucie s’imposait comme la grande organisatrice de la programmation en salle. On leur doit, évidemment, la marche des jumeaux, une longue procession regroupant chaque année des milliers de jumeaux sur le lieu du festival. Depuis quatre ou cinq ans, elles ne font qu’une, à une ou deux subtilités près. Luce, vice-présidente à la création, est celle qui conçoit la programmation, alors que Lucie, vice-présidente à la programmation, s’assure que la création se matérialise. Bref, elles se sont organisées pour travailler étroitement ensemble ! « Luce est extrêmement forte pour ce qui est de la création. Elle va au bout des choses, mais elle a aussi le talent d’un producteur », dit Lucie. Cette dernière, censée être l’impitoyable femme d’affaires du duo, confesse qu’elle « les aime, les artistes. Cela me fascine de constater que des gens si émotifs sont constamment en effervescence et en création. » Si leurs responsabilités se sont largement accrues, ces dernières années, c’est pour servir les grands desseins de Gilbert Rozon. Contrairement à Alain Simard, du Festival de jazz, dont les ambitions restent montréalaises, Gilbert Rozon est en train de bâtir une multinationale de l’humour. Son entreprise gère les carrières de grandes pointures françaises (Franck Dubosc, Laurent Ruquier et plusieurs autres) ou de Québécois qui réussissent à Paris (Stéphane Rousseau) ou qui y aspirent (Jean-Marc Parent). Juste pour rire emploie 200 personnes à temps plein à ses bureaux de Montréal, Paris, Los Angeles et Londres. Le festival montréalais a un petit frère à Nantes et un nouveau festival naîtra en juillet à Toronto. C’est sans compter les participations aux festivals d’Édimbourg, en Écosse, et de Montreux, en Suisse. Le festival Juste pour rire et son jumeau anglophone, Just for Laughs, se sont imposés au fil des ans comme le rendez-vous annuel des grands comiques. Montréal peut se targuer d’être devenue la capitale de l’humour. En plus des deux millions de visiteurs qui assisteront à l’un ou l’autre des spectacles ou qui se promèneront sur les lieux, le festival montréalais accueillera un millier de producteurs, d’agents ou d’acheteurs de spectacles ainsi que des centaines de comédiens, dont presque tous les grands humoristes de France et de Grande-Bretagne. « Organiser un festival, c’est comme recevoir à souper chez soi », explique Luce Rozon. Il faut que tout soit impeccable, des hors-d’œuvre au dessert, mais aussi la nappe et tous les accessoires. » Le dosage des ingrédients doit être parfait. Par exemple, trop d’humour absurde pourrait gâcher la sauce, mais celle-ci risque d’être fade s’il n’y en a pas du tout. Pour bien préparer le festin, Luce et Lucie Rozon voient quelque 200 spectacles par année. Quatre fois l’an, elles partent pendant 10 jours en repérage à la recherche de nouveaux talents, de nouvelles tendances, de nouveaux styles d’écriture et de façons de travailler. « Quand un spectacle me fascine ou me fait rire, je sais que cela va plaire », dit Luce. « À la fin d’un spectacle, on n’utilise pas les mêmes mots, Luce et moi, mais on porte habituellement le même jugement », dit Lucie Rozon. Le 25e anniversaire du festival, qui aura lieu du 8 au 29 juillet, marque la consécration, l’apothéose de la collaboration de Luce et de Lucie Rozon. Tous leurs rêves se sont réalisés. À commencer par la présence d’Yvon Deschamps, qui s’est porté volontaire pour présenter un monologue à chaque gala. Gad Elmaleh a annulé des spectacles en France pour se produire à Montréal. Pierre Richard s’enfuira d’un plateau de tournage pendant quelques jours pour jouer dans la pièce Pierre et fils, avec Pierre Palmade. Jamel Debbouze, peut-être le comédien le plus populaire de France (Numérobis dans Mission Cléopâtre), y sera, ainsi que les Martin Matte, Michel Leeb et Dominique Michel, dont on célébrera la carrière. Cela donne 50 spectacles différents, dont trois pièces de théâtre ; en tout, 250 représentations distinctes. La récolte est si abondante cette année qu’il a fallu annuler des spectacles faute de salles disponibles. Pourtant, le festival de rue semble allumer davantage les deux sœurs. « C’est ce qu’il y a de plus important dans le festival, dit Lucie Rozon. Nous présentons des troupes et des spectacles de tous les genres et de toutes les origines à des gens qui n’ont pas toujours les moyens de se payer les spectacles en salle. » « La rue, c’est plein de poésie et d’amour, dit Luce Rozon. On y présente des spectacles qui rentrent dans le ventre et qui font réfléchir. » Les jumelles partagent le même coup de cœur : Transhumance, la magnifique et très colorée parade de la compagnie française Oposito, qui s’était achevée, en juillet 2001, par un concert de l’Orchestre symphonique de Montréal sur le Champ-de-Mars. Si les festivals de musique peuvent réunir des dizaines de milliers de personnes devant une même scène, pour ce qui est de l’humour, il faut prévoir des centaines d’animations pour occuper convenablement l’espace. Juste pour rire y investit quatre millions de dollars. Le festival ne reçoit que 100 000 dollars en subventions de la Ville de Montréal. Comme me le faisait remarquer un proche du festival, en 25 ans d’existence, Juste pour rire a reçu moins de subventions que les Championnats du monde des sports aquatiques de 2005. La cuvée exceptionnelle de cette année sera aussi la dernière de Luce et de Lucie Rozon. Elles quittent le festival pour développer avec leur frère le marché international. Bien sûr, elles travailleront ensemble. « On travaillera toujours ensemble, dit Luce. À deux, on peut défoncer un mur. Ça fait 15 ans qu’on essaie de nous séparer, mais sans ma sœur, je m’ennuie à mort. »

Affaires et économie

Le fabuleux destin de Radialpoint

Eurêka ! Dans les affaires comme dans la vie, il suffit parfois d’une petite idée pour que tout bascule. C’est arrivé à Hammie Hill, 63 ans, et à son fils Hamnett, 35 ans, fondateurs de Radialpoint, une PME montréalaise autrefois connue sous le nom de Zero Knowledge. En 2001, en plein cœur de l’éclatement de la bulle technologique, l’entreprise était au bord du gouffre financier. Elle a même frôlé la faillite à quelques occasions. « On perdait trois millions de dollars par mois ! » se rappelle Hamnett Hill, le PDG. Malgré un produit inédit, Freedom — qui permettait aux internautes de naviguer sur la Toile en toute sécurité —, et des millions de dollars investis en marketing et en publicité pour le promouvoir, les ventes stagnaient. Jusqu’au jour où Hamnett Hill s’est posé une question qui allait complètement transformer la destinée de sa société : « Et si on trouvait un intermédiaire pour vendre notre produit ? » Depuis, les ventes de Radialpoint ont décollé comme un vidéoclip d’Avril Lavigne dans YouTube, passant d’à peine un million de dollars en 2001 à plus de 20 millions en 2006. Une croissance de près de 2 000 % en six ans ! « En 2007, nous dépasserons les 30 millions de dollars », dit Hamnett Hill, qui a changé le nom de la société, il y a deux ans, pour refléter ce succès. Celle-ci, qui enregistrait des pertes de près de 35 millions de dollars il y a cinq ans, a engrangé des profits de plus de 1,8 million en 2006 et compte maintenant 124 employés. Explication de ce renversement de situation ? Au lieu de vendre directement aux consommateurs, comme le font ses principaux concurrents — les chefs de file américains bien connus, tels que Symantec et McAfee —, Radialpoint a décidé, en 2001, d’entrer en contact avec les fournisseurs d’accès à Internet haute vitesse pour qu’ils distribuent ses produits de sécurité sous leur propre marque. Un peu de la même façon que des jus de marques connues sont distribués sous l’étiquette maison des supermarchés Metro. Si bien qu’aujourd’hui plus de deux millions de Canadiens, d’Américains et de Britanniques utilisent les logiciels antivirus, anti-logiciel espion, antifraude et coupe-feu ainsi que les logiciels de contrôle parental et de sauvegarde automatique des fichiers (voir le lexique) conçus par Radialpoint, sans connaître le nom de leur créateur. Ces produits sont plutôt distribués sous les marques de Vidéotron, Bell et Telus, au Canada, de Bell South, aux États-Unis, ou de Virgin, au Royaume-Uni. L’offre de Radialpoint permet à ces fournisseurs Internet d’accroître leurs revenus par abonné sans trop se casser la tête. Ils peuvent offrir les services individuellement ou en bouquet pour un tarif mensuel. Par exemple, Bell propose pour 10 dollars par mois un forfait de plusieurs services. Au Royaume-Uni, Virgin offre deux services gratuits à tous ses abonnés. En contrepartie, Radialpoint touche des redevances mensuelles d’environ un dollar par service. Ce mode de distribution peu courant rend aussi la vie très facile aux consommateurs. Ces derniers, en effet, n’ont pas à se déplacer en magasin ou à télécharger les produits Radialpoint dans Internet pour protéger leur ordinateur. « Ils n’ont même pas à installer le logiciel ou à sortir leur carte de crédit », explique Hamnett Hill. Tout ce qu’ils ont à faire, c’est de contacter leur fournisseur Internet (qui ajoutera le coût du service à leur facture), et le tour est joué. Radialpoint s’occupe du reste, grâce à un système automatique de mise en route et de mise à jour commandé à distance ! Le marché potentiel est gigantesque. Les fournisseurs d’accès à Internet avec qui Radialpoint a signé des ententes comptent 22 millions d’abonnés. Or, seulement 10 % de ces abonnés utilisent actuellement les services de la PME montréalaise. « Il y a encore beaucoup de place pour la croissance », dit Hamnett Hill. C’est le moins qu’on puisse dire : on estime à plus de 220 millions le nombre d’abonnés à Internet haute vitesse dans le monde. Sans compter que la demande de sécurité en ligne explose. Le marché des anti-logiciels espions, qui était de 353 millions de dollars en 2006, pourrait passer à 565 millions en 2008, selon la maison de recherche IDC, qui évalue aussi que celui des antivirus grimpera à plus de 7,3 milliards de dollars en 2009. Pas étonnant, donc, que Symantec, McAfee et bien d’autres fassent maintenant concurrence à Radialpoint auprès des fournisseurs Internet. Près des trois quarts du chiffre d’affaires de Radialpoint proviennent déjà de l’étranger, notamment des États-Unis, du Royaume-Uni et de l’Espagne. L’entreprise a aussi fait des démarches auprès de clients potentiels au Mexique, en Europe de l’Ouest, en France, aux Pays-Bas et en Allemagne. Grâce à la magie du Web, la plupart des ventes aux fournisseurs d’accès Internet étrangers se concluent… depuis Montréal. Radialpoint dépêche tout de même des équipes de vente à l’étranger afin d’aider les fournisseurs Internet à intégrer leurs nouveaux services. La PME ne vise pas qu’à accroître son champ d’action. Elle veut aussi diversifier ses produits. Elle compte d’ailleurs introduire cet été un optimiseur de PC, qui permettra aux consommateurs d’éliminer les données superflues qui encombrent leur ordinateur, afin d’en améliorer la vitesse, tant au démarrage que dans Internet. Un peu plus tard, elle lancera un système de sauvegarde des fichiers en ligne. Désormais, plus de panique en cas de décès de votre disque dur, de perte de votre mémoire USB ou de vol de votre portable : vos fichiers pourront être récupérés à Radialpoint, dans l’espace qui leur est réservé ! Au siège social de l’entreprise, au centre-ville de Montréal, une cinquantaine de personnes travaillent au Service de recherche et développement. C’est dans ces bureaux encombrés d’ordinateurs et de câbles qu’ingénieurs, techniciens et programmeurs conçoivent et testent les nouveaux produits. C’est aussi là qu’ils veillent à l’amélioration de la qualité. Comme dans bien des entreprises Internet, l’ambiance est plutôt relax. Les employés, âgés de 25 à 35 ans, viennent travailler en jean. En cet après-midi de mai, même le boss se fait un point d’honneur de se balader en bermuda et en sandales. Mais il ne faut pas se fier aux apparences, me prévient le vice-président aux ressources humaines, Jeffrey Bainbridge, 48 ans. « On peut s’habiller comme on veut, mais il faut être fort pour travailler ici, dit-il. On n’embauche que les meilleurs. » Il est vrai que l’équipe technique doit être solide, ne serait-ce que pour compenser les lacunes des patrons dans ce domaine ! Hammie, le paternel et président du conseil, est comptable agréé. Hamnett est un décrocheur de l’Université du Montana (il lui manque un cours pour terminer son baccalauréat en administration des affaires). Mais tous deux se disent passionnés de technologies. Cette famille originaire de Calgary a aussi le pif pour flairer les occasions d’affaires. En 1993, Hammie s’exile un an à Montréal pour intégrer la chaîne québécoise Sports Experts, que vient d’acquérir son employeur, le Groupe Forzani, de Calgary. C’est l’époque où Internet commence à prendre de l’expansion, et le Québec n’est pas encore branché. Le comptable, bien qu’il parle peu le français, y voit l’occasion de se lancer dans les affaires. En 1994, il quitte son emploi et fonde Total Net, qui deviendra un des pionniers de l’accès Internet au Québec. En 1997, les Hill père et fils vendent Total Net à BCE Emergis pour une somme non dévoilée. Mais assez substantielle, cependant, pour qu’ils puissent investir deux millions de dollars dans la création de Zero Knowledge. Seront-ils bientôt tentés de faire un autre gros coup d’argent en vendant Radialpoint, dont la valeur, selon Hamnett Hill, se situerait aujourd’hui entre 75 et 150 millions ? Chose certaine, Hammie et Hamnett Hill auront des décisions à prendre. Car plus de la moitié du capital-actions de Radialpoint est détenu par des capital-risqueurs majoritairement britanniques. Un jour ou l’autre, ces investisseurs voudront reprendre leur mise, avec une forte prime. Une entrée en Bourse est-elle envisageable ? Faudra-t-il vendre l’entreprise ? Pas avant cinq ans, assure Hammie Hill. « Pour l’instant, on se concentre sur son développeme