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La stupidité fonctionnelle dans le réseau de la santé du Québec

Dans un contexte où l’on valorise l’obéissance et sanctionne la critique, même quand elle est constructive, il devient plus facile de se concentrer de manière un peu myope sur ses propres responsabilités.

Photo: Jacques Boissinot/La Presse Canadienne
Photo: Jacques Boissinot/La Presse Canadienne

En 2012 deux chercheurs ont publié un article au titre accrocheur de «A Stupidity-Based Theory of Organizations». Malgré le titre, c’est un article sérieux qui s’appuie sur une synthèse érudite des travaux en analyse des organisations.

Tout le monde a déjà été confronté au fait qu’il existe des conditions dans lesquelles des gens normalement compétents et intelligents se comportent de manière stupide. La thèse de l’article repose sur cette idée, mais l’applique au fonctionnement des organisations. Pour les auteurs, loin de l’idéal d’une société du savoir, certaines organisations vont au contraire, de manière systématique, s’appuyer sur une atténuation de l’intelligence des gens qui y travaillent. Selon Mats Alvesson et André Spicer, «La stupidité fonctionnelle est un manque de réflexivité, de raisonnement en profondeur et de justification. Elle implique une inhibition du recours à ses facultés intellectuelles en dehors d’un champ étroit et « sécuritaire ».» (notre traduction)

Pourquoi des organisations favoriseraient-elles de tels comportements? Parce que, la stupidité fonctionnelle favorise l’obéissance, la conformité et la prévisibilité des comportements. Dans certains contextes, ces résultats peuvent être précisément ce que la direction d’une organisation recherche – consciemment ou pas.

En pratique, la stupidité fonctionnelle ne se déploie pas toute seule. Les gestionnaires l’élaborent et l’encadrent. Parmi leurs techniques de limitation cognitive, comptons celles-ci: la valorisation de l’obéissance au détriment de la créativité; la limitation du discours aux cadres étroits de prêt-à-penser (on peut penser à la mode du Lean); et l’attachement pathologique à des «cibles de gestion» sans considération des résultats réels pour les gens. Plus largement, on reconnaît cette gestion par sa vision très hiérarchique, qui impose du sommet un processus décisionnel et exige de la base qu’elle partage de façon inconditionnelle et enthousiaste le projet du «leader».


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Si vous travaillez dans le monde de la santé au Québec, vous avez probablement diagnostiqué que votre milieu de travail est atteint de plusieurs de ces symptômes. Les tendances décrites ici existaient certainement avant le règne du ministre Gaétan Barrette, mais elles se sont généralisées depuis deux ans, au point d’atteindre des proportions jamais vues auparavant.

Les symptômes ne sont pas qu’organisationnels, ils sont internalisés par les membres de l’organisation, à tous les niveaux. Dans un contexte où l’on valorise l’obéissance et sanctionne la critique, même quand elle est constructive, il devient plus facile de se concentrer de manière un peu myope sur ses propres responsabilités et d’accepter sans trop se poser de questions la vérité officielle imposée d’en haut.

En effet, quand les travailleurs constatent que la réalité du terrain est profondément différente des messages qui émanent du sommet de l’organisation, ils sont confrontés à ce qu’on appelle une dissonance cognitive. Ce que l’on observe n’est pas conforme à ce que l’on nous demande de voir. La stupidité fonctionnelle devient alors un mécanisme de défense pour essayer de protéger son intégrité physique et mentale.

La vraie question est de savoir ce que l’on perd quand un système de soins adopte à grande échelle des processus et des valeurs qui limitent l’exercice des capacités cognitives de ses membres. Et la réponse n’est pas rassurante. Les organisations qui favorisent la stupidité fonctionnelle vont perdre une grande partie de leurs capacités d’adaptation et d’innovation. Ce faisant, c’est la performance réelle du système qui peu à peu s’effrite. Et comme on peut s’y attendre, les anecdotes kafkaïennes de processus incohérents, de trajectoires de soins absurdes ou de déni des idées provenant du terrain se multiplient.

Au lieu d’être mises à profit, l’expertise et les capacités des personnes qui composent le réseau de la santé et de services sociaux sont mises de côté, quand elles ne sont pas directement sanctionnées. Au lieu d’être synergique, l’action collective devient une entrave à la capacité d’action individuelle.

Le tableau dressé ici est très noir, mais on peut y trouver une trame d’espoir. Contrairement aux structures, les processus et les façons de faire sont toujours entre les mains des individus dans l’organisation. Quand les membres d’un système «fonctionnellement stupide» prennent conscience de la situation et commencent à s’apercevoir qu’ils ne sont pas seuls à poser ce diagnostic, le changement devient possible.

Pour surmonter les défis – assez colossaux – qui se profilent dans les prochaines années, le système de santé du Québec va devoir innover, faire plus et mieux avec moins, et profondément changer la manière dont les soins sont offerts. Ceci ne sera possible que si des espaces de dialogue réflexif se créent et permettent aux professionnels, cadres et employés d’identifier et de nommer les problèmes, de penser aux solutions en dehors de la langue de bois du prêt-à-penser et de faire émerger des solutions adaptées localement.

Ce jeudi 19 mai, la Chaire de recherche Politiques Connaissances et Santé organise une réflexion collective sur ce thème (ici). Il s’agira de regarder la situation du réseau de santé, de repérer des pistes d’action concrète pour passer de la résilience individuelle à au dialogue collectif et ainsi renverser la vapeur.