Quand les communications gèlent aussi (4/8)
Santé et ScienceLa crise du verglas, 20 ans

Quand les communications gèlent aussi (4/8)

Lors du verglas de 1998, il faut rapidement réorganiser les services de santé. Mais comment y arriver alors que les communications sont presque impossibles ? Des cliniques aux hôpitaux en passant par les pharmacies, il faut tout coordonner, nous rapporte Alain Vadeboncœur, qui était sur place.

Lorsque j’arrive à la cellule de coordination des services médicaux, le vendredi 9 janvier au matin, nous sommes encore en phase d’impact : nous réagissons. C’est le début de journées fertiles en événements critiques.

Il s’agit de mettre en place la structure médicale qui nous permettra, d’ici 48 heures, de comprendre ce qui se passe, de mieux prévoir les coups et de commencer à planifier. Parce qu’au départ, nous sommes un peu comme tout le monde : dans le noir.

Le nerf de la guerre de toute intervention en sinistre, nous rappelle le médecin militaire Pierre Boucher, c’est la gestion des communications. Tout expert militaire le sait : si vous voulez affaiblir ou même paralyser votre adversaire, brouillez d’abord ses communications. En sinistre, l’information de qualité est à la base de toute intervention.

La responsable des communications à la Régie, Lucie de Bellefeuille, est sur un pied d’alerte 24 heures sur 24 pour gérer l’information aux médias, les points de presse, les avis de la Santé publique, les communiqués. Encore faut-il pouvoir communiquer. Le problème, c’est que les lignes téléphoniques ne fonctionnent presque plus, ni souvent les tours de cellulaires.

Le Dr Daniel Lefrançois, M. Robert Jonhson et Mme Andrée Martel à la centrale de coordination de la Montérégie. Photo : Alain Vadeboncœur.

À côté de la centrale, deux spécialistes de la radioamateur mettent donc la dernière main à l’ultime garantie de contact : si tout lâche, comme c’est possible (les téléphones sont déjà muets à Saint-Jean), nous pourrons continuer à échanger les données vitales grâce au réseau à 144 mégahertz. Les deux spécialistes tiendront la barre deux semaines, couchant dans les bureaux et mangeant leur lasagne ou leur blanc de poulet sur place. Une partie de la population leur doit beaucoup.

Mon directeur général à l’hôpital Pierre-Boucher, Gilles Dufault, est si fier de l’antenne répétitrice qu’il a fait installer sur le toit qu’il s’en sert même pour communiquer avec nous… même si son téléphone fonctionne très bien. Ces outils de communication parfois primitifs nous permettront tout de même de faire un premier bilan de la situation.

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Une fois nos dossiers prioritaires démarrés — soins médicaux dans les Centres de services aux sinistrés (CSS) et première ligne —, nous convenons d’une structure interne pour le secteur médical, qui permet de clarifier les responsabilités et de simplifier le travail. Car nous recevons une grande quantité d’informations par la centrale de coordination ; il s’agit maintenant de diriger chacun de ces appels vers le responsable du dossier.

Cette structure n’existait pas dans le plan de sinistre. Les sinistres visés par le plan des mesures d’urgence sont alors surtout ponctuels : accident d’avion, incendie majeur ou autre. L’intervention requise est limitée dans le temps et l’espace et la capacité de réponse des établissements demeure entière. Ce n’est plus le cas lors du verglas, puisque les établissements sont eux-mêmes très touchés. La mise en place complète requiert une bonne semaine, après le début des pannes.

Un rapide état de la situation est fait tous les jours à 11 h entre les divers secteurs : il s’agit de préciser les problèmes et de nommer la personne la mieux placée pour en faire le suivi. Pas le temps de s’éterniser : point 1, point 2, ceci, cela, c’est réglé, O.K., on passe ensuite au point suivant. Il est difficile de toujours conserver ce rythme rapide : parfois, nous tergiverserons, perdant de vue l’objectif immédiat.

Dans l’après-midi, le comité stratégique se réunit pour déterminer les priorités d’action. On constate qu’il est parfois difficile de séparer l’opérationnel du stratégique et ainsi laisser les détails nous distraire. Manque de pratique ? Devrions-nous prévoir, en plus d’exercices sur le terrain, d’autres impliquant aussi les directions et les cadres, afin de raffiner la définition des rôles et les outils de communication ?

Au cours des 48 heures endiablées qui suivent, nous prenons contact tant bien que mal avec les intervenants sur le terrain. J’ai le plaisir, à l’interne comme au bout du fil, d’être entouré de gens qui se donnent totalement à l’action et contribuent de façon majeure à résoudre les problèmes. Je dois saluer bien bas leur ardeur et leur efficacité, sans lesquelles nos efforts de planification seraient restés inutiles.

Première surprise pour nous, ça déborde d’une activité médicale spontanée. Partout, des médecins et des infirmières sont à la tâche. Nous sommes dans la situation privilégiée de vouloir établir un réseau de soins qui s’organise déjà, sans nous demander de permission, et qui répond avec précision aux nouvelles priorités. Gérer formellement n’est donc pas la solution : il faut surtout aider à la coordination de ces actions.

Nous voulons atteindre les médecins, mais il n’existe aucun moyen efficace. Notre objectif initial étant de restaurer une première ligne, d’abord en CSS, puis en clinique et en CLSC, nous contactons le seul organisme qui peut nous aider à nous adresser aux médecins travaillant dans ces sphères spécifiques : la Fédération des médecins omnipraticiens du Québec, ou plus précisément, les trois associations régionales qui couvrent le territoire.

Dans les régions où le téléphone n’est plus fonctionnel, où parfois les cellulaires restent muets et les téléavertisseurs sont inutiles, atteindre les médecins impliqués s’avère tout de même un incroyable casse-tête, la grande majorité n’occupant plus leur domicile et ne pouvant se trouver à leur clinique. Heureusement, beaucoup de ces médecins ont laissé leurs coordonnées, parfois temporaires, aux téléphonistes des centres hospitaliers, et sont disponibles pour intervenir où on a besoin d’eux.

Mon collègue et ami le Dr Gilles Beaucage arrive chaque matin à 6 h à l’urgence de Pierre-Boucher, pour y vivre les plus intenses journées de médecine d’urgence de sa carrière. Il est appelé pour s’occuper du dossier de la première ligne. En 24 heures, une liste assez exhaustive des ressources disponibles est établie, puis envoyée aux médias, à Infosanté, aux CSS et… à Hydro-Québec, qui veut bien savoir où faire traiter sa masse d’employés sur le terrain.

Tableau des points de services médicaux disponibles en Montérégie. Photo : Alain Vadeboncœur.

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Il est ardu d’obtenir rapidement des données fiables sur l’état de la réponse au sinistre sur le terrain : CSS, CLSC, cliniques médicales, CHSLD, CHCD. Établir un réseau vraiment efficace de communication fut également problématique. Un exemple ? Tel CSS nous lance un S.O.S. un matin, car il désespère de recevoir l’aide médicale du CLSC, dont il a besoin de manière urgente. Nous vérifions alors auprès du CLSC, qui nous affirme avoir toutes les difficultés du monde à joindre ledit CSS par téléphone.

Sans pharmacies, on ne va pas loin en santé. Or, elles sont fermées pour la plupart ; les patients ne peuvent plus faire remplir ou renouveler leurs ordonnances. Que faire ? Après quelques minutes au téléphone, une entente est prise entre le groupe Jean-Coutu et le Dr Pecko : on s’engage à ouvrir une pharmacie dans chacune des sous-régions et villes, à l’aide de génératrices s’il le faut. Là où c’est impossible, un petit comptoir est rendu disponible au sein des CSS.

D’autres pharmaciens emboîtent aussi le pas, et rapidement, la région est adéquatement couverte. La liste des pharmacies est transmise à nos partenaires, en même temps que celle des cliniques. Mais les CSS ont aussi des besoins précis, relatifs aux soins administrés : en médicaments « de comptoir » et en fournitures courantes.

Encore une fois, le groupe Jean-Coutu offre la solution. Après neuf secondes de réflexion, son vice-président nous répond : « Que les CSS passent la commande, on leur livre ça. » D’autres pharmacies contribuent également. Pas de doute : le privé s’est aussi retourné sur un 10 cents. Outre les produits pharmaceutiques, les offres les plus diverses nous proviennent de partout. Des seringues de Québec, des glucomètres de l’Association du diabète, des sphygmomanomètres, etc. En fait, l’offre dépasse la demande.

Grâce à la mise en place d’un réseau de médecins dans les CSS, à l’ouverture de cliniques privées, de CLSC et de pharmacies, à l’incroyable effort d’adaptation des médecins et du personnel des urgences à l’affluence accrue, et enfin à la cadence presque inhumaine soutenue par les services ambulanciers, les services de première ligne répondent adéquatement aux besoins de la population. Le filet tient. Les gens sont soignés.

Affairés à nos téléphones, demandés des centaines de fois par jour pour tout le monde… Les journées passent vite et tous les problèmes ne peuvent se régler d’un claquement de doigt. Mais dès le premier week-end, les contacts sont faits, et nous sommes dorénavant assurés de recevoir régulièrement de l’information utile. Cela nous permet de comprendre où sont les besoins les plus criants et comment aider les gens sur le terrain.

Ils en auront bien besoin, puisque la crise va en s’amplifiant.

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>> Cinquième partie : Les hôpitaux paralysés par le verglas

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