Une leçon de solidarité (8/8)
Santé et ScienceLa crise du verglas, 20 ans

Une leçon de solidarité (8/8)

En conclusion de sa série de textes sur la crise du verglas de 1998, Alain Vadeboncœur revient sur les actions menées dans le réseau de la santé et les leçons qu’il a tirées de son expérience. 

La crise du verglas de 1998 a été, pour le réseau de la santé et tous ceux et celles qui ont été impliqués, une expérience majeure d’un point de vue humain, mais aussi une occasion d’apprentissage pour tout le monde et pour nos organisations.

Tout ne s’est pas parfaitement déroulé, bien entendu. Chaque sinistre étant unique, est-ce qu’il aurait été possible de tout anticiper ? Que la moitié de nos hôpitaux tourneraient précairement au moyen d’une génératrice ? Que les trois quarts de notre population manqueraient surtout de chauffage si longtemps ? Que les vagues de froid viendraient compliquer les choses ? Que les communications seraient si fragiles ?

Longueuil durant le verglas. Photo : Alain Vadeboncœur.

Certains problèmes de gestion interne nous ont ralentis, et d’autres nous ont fait dépenser de l’énergie en pure perte. Cela n’a sans doute pas touché la qualité de la réponse opérationnelle du réseau de soins, en bonne partie grâce à la qualité et à la volonté des acteurs sur le terrain.

Sans doute aurions-nous pu planifier plus efficacement les communications entre la Régie et les divers établissements du réseau. Nous avions bien, par l’une ou l’autre de nos équipes, des contacts sporadiques avec divers intervenants, mais il n’y a pas eu de réelle coordination de ces activités de prise de renseignements, ce qui aurait pu simplifier la tâche de chacun.

Par exemple, à la recherche d’une liste à jour des centres de services aux sinistrés, nous avons pu en répertorier au moins six : à la Sécurité publique, à la Santé publique, dans l’armée, à la Sûreté du Québec, chez nous et même chez… Bell-Sympatico. Tout le monde avait donc sa liste (imparfaite). Apparemment, chaque groupe se méfiait un peu de l’information des autres et cherchait à établir son propre état de la situation, quitte à dupliquer les efforts.

Lorsqu’une amélioration notable survenait et nous laissait croire que la crise était maintenant derrière nous, nous avions parfois tendance à baisser la garde. Peut-être en raison de la fatigue engendrée par toute cette agitation. Plutôt que de toujours continuer à planifier le pire, nous nous mettions alors en attente, comptant sur l’amélioration naturelle de la situation et l’improbabilité d’une aggravation. Or, c’était rarement une bonne idée, puisque la population demeurait vulnérable et le réseau de soins, fragile.

À certains moments, la gestion plutôt hiérarchique des mesures d’urgence se laissait « envahir » par une gestion plus traditionnelle, consultative et consensuelle — mais nettement moins efficace. Cela avait pour conséquence de ralentir le fonctionnement général de la cellule de crise et de menacer l’efficacité décisionnelle, en plus d’engendrer chez certains acteurs dynamiques une sensation de tourner à vide.

Mais rapidement, l’organisation des mesures d’urgence se recentrait sur sa mission et les décisions recommençaient à couler de source. Il s’agissait de préserver notre marge de manœuvre et d’avoir une longueur d’avance en cas d’aggravation de la situation.

On a aussi mentionné que les ressources de l’armée n’avaient pas été utilisées à leur pleine mesure et que la coordination avec les équipes civiles avait manqué de fini. Comme nous le rappelait le Dr Pierre Boucher, les gens de l’armée sont ici pour agir : lorsqu’on ne leur confie aucun mandat précis, comme ce fut parfois le cas, les unités pouvaient être déplacées. En guise de bilan de la crise, le général Alain Forand, responsable de l’intervention de l’armée, en appellera à une plus grande coordination des ressources militaires et civiles.

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Chose certaine : nous n’avons, heureusement, pas été poussés au-delà des limites du réseau, même si sa capacité de réponse était fortement altérée. Cela montre l’immense résilience des soignants et des gestionnaires. Un nouveau sinistre pouvait survenir à tout moment. Heureusement, ce n’est pas arrivé. Quelles en auraient été les conséquences ? Personne ne le sait.

Il faudrait être diablement imperméable aux autres pour ne pas avoir beaucoup appris durant ces semaines difficiles. Rarement aurai-je eu l’occasion de me rapprocher autant de ceux qu’en d’autres temps je côtoyais sans trop me poser de questions.

Paradoxalement, j’ai vu durant toute la crise des gens de tous les corps de métier et de toutes les professions travailler dur tout en gardant le sourire aux lèvres, malgré la fatigue accumulée et le stress d’être bien souvent soi-même sinistré. Certains m’ont  confié avoir vécu ces semaines comme riches et intenses. Elles ont aussi forgé des liens durables entre les gens qui s’y sont consacrés.

Monteurs de lignes d’Hydro-Québec. Photo : Philippe Sérafino.

La crise du verglas de 1998 a été, en ce sens, une grande leçon de vie. J’ai vu des gens se donner à fond pour organiser les choses et administrer des soins sans jamais compter leurs heures. Ils ont nettement changé les choses. Nous leur devons bien des vies.

Le sens profond du mot solidarité, je suppose que c’est dans ce genre de crises qu’on peut le découvrir. C’est pour ma part la principale leçon que j’en ai retiré. Cette leçon est, 20 ans plus tard, toujours aussi claire : devant l’adversité, les gens choisissent de s’entraider. Et trouvent la force et les moyens d’y arriver.

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 Cette série de huit chroniques était inspirée du texte Opération : Tempête de verglas, publié par l’auteur à l’’hiver 1998 dans la revue Médecine d’urgence