Le nouveau pari du Cirque du Soleil

Les proprios du Cirque ne se mêlent plus de création. Mais ils savent drôlement bien jongler avec les défis de la mondialisation. Leur prochaine cible : la Chine.

Toruk, inspiré du film Avatar, entamera une tournée en Chine en 2017. Son succès ouvrira la voie à un premier spectacle permanent dans ce pays qui compte déjà 10 000 troupes de cirque. (Photo: Errisson Lawrence © 2015 Cirque du Soleil)
Toruk, inspiré du film Avatar, entamera une tournée en Chine en 2017. Son succès ouvrira la voie à un premier spectacle permanent dans ce pays qui compte déjà 10 000 troupes de cirque. (Photo: Errisson Lawrence © 2015 Cirque du Soleil)

Quand Jean-François Bouchard, le grand responsable de la création au Cirque du Soleil, arrive enfin dans le bureau de son patron, au siège social de Montréal, c’est le tourbillon. Il rit, s’exclame, s’excuse de son retard. Dans un élan qu’on voit rarement dans les bureaux, il étreint longuement le président et chef de la direction, Daniel Lamarre. Avec les tapes dans le dos et tout.

Choisi par Guy Laliberté lui-même pour lui succéder comme guide créatif du Cirque du Soleil, Jean-François Bouchard, chemise à motifs de mouettes et ceinture dorée, carbure visiblement aux idées folles. À un an de la première du spectacle baptisé pour l’instant Cirque 2017, qui sera présenté sous le chapiteau du Vieux-Port de Montréal, ce grand bouclé de 55 ans vient de donner le feu vert aux principaux numéros acrobatiques, à la musique et à la conception de la scène. Le spectacle «utilisera énormément de sports extrêmes», dont le BMX, explique-t-il avec enthousiasme.

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Le retrait de Guy Laliberté des affaires courantes du Cirque du Soleil est l’aspect le plus visible de la vente de l’entreprise — une transaction de 1,5 milliard de dollars, à l’été 2015. Le groupe américain TPG Capital possède désormais 60 % des actions, le groupe chinois Fosun 20 % et la Caisse de dépôt et placement du Québec 10 %. Le fondateur, qui détient toujours 10 % des actions, vient encore ajouter sa touche, mais il est là «à temps très, très partiel», dit Mitch Garber, qui pré­side le conseil d’administration. «Auparavant, tout passait par Guy, dit-il. Rien de très important ne se passait sans Guy. Et tout d’un coup, il n’y a plus de Guy…»

Contrairement à Laliberté, les investisseurs, dont les imposants portefeuilles ne comptent pas d’autres entreprises de spectacle, ne se mêlent pas de création. Ils ont par contre apporté des ambitions de croissance et une discipline accrue.

«On a maintenant un éventail de développement incroyable !» dit Daniel Lamarre, PDG depuis 2006. Le Cirque connaîtra une «énorme croissance» au cours des cinq prochaines années, assure-t-il. Le nombre de spectacles passera de 18 à « au moins 25 ». Les revenus et les profits augmenteront de 15 % par année. Le nombre d’emplois aussi. «Quand je parle de croissance, ce n’est pas juste de l’espoir, insiste le dirigeant de 62 ans. Ce sont de vrais projets, concrets. Je les vois !»


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Pas question toutefois de s’éparpiller. Les activités non liées au spectacle, comme la restauration à Ibiza et les boîtes de nuit à Las Vegas, ont été abandonnées tout de suite après la transaction. Les nouveaux projets sont désormais évalués en fonction d’une orientation claire : cibler rationnellement les marchés les plus porteurs et définir les meilleures façons de les conquérir. «Je ne savais pas à quel point la rigueur financière des investisseurs pouvait nous aider», dit Daniel Lamarre.

Si l’effet dans les résultats financiers ne se fait pas encore sentir, il a déjà agi sur le moral des troupes.

La vente, deux ans après d’impor­tantes compressions — 400 postes abolis, à Montréal surtout —, avait rendu les employés nerveux. Au fil des mois, ils ont constaté que les postes étaient sauvegardés, que la mission et la créativité n’étaient pas sacrifiées. «Il y a eu une période normale de transition, mais le moral semble maintenant franchement bon», selon Louis Patrick Leroux, professeur à l’Université Concordia et directeur du Groupe montréalais de recherche en cirque.

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En ce mois de mars qui file trop vite à son goût, Jean-François Bouchard multiplie les allers-retours entre Montréal et New York pour peaufiner Luzia (le spectacle d’inspiration mexicaine dont la première a eu lieu en avril dans le Vieux-Port de Montréal) et Paramour (en mai, à Broadway). Mais le premier point à l’ordre du jour de sa rencontre avec Daniel Lamarre, c’est Cirque 2017.

Les productions lancées dans le Vieux-Port de Montréal peu­vent vivre longtemps si elles font mouche. Varekai (2002), Koozå (2007) et Totem (2010), par exemple, se promènent encore dans le monde. D’autres, moins populaires, ont été retirées après quelques années de tournée.

«Montréal, c’est le marché le plus difficile pour nous», dira Daniel Lamarre à quelques semaines de la première de Luzia. «Les Québécois sont aussi critiques envers le Cirque du Soleil qu’envers les Canadiens de Montréal… On espère connaî­tre une meilleure saison qu’eux !» rigole le PDG.

Jusqu’ici, le Cirque présentait un spectacle dans une seule ville à la fois. Or, c’est souvent en présentant deux, trois, voire quatre productions en simultané qu’une entreprise de divertissement maxi­mise ses profits. «On était les seuls à ne pas le faire, et là, on l’envisage», dit Daniel Lamarre. Ainsi O, Michael Jackson One, The Beatles Love et , tous des succès à Las Vegas, pourraient être produits dans d’autres marchés.

Las Vegas a longtemps été le moteur de la croissance, mais s’il veut croître de 15 % par année, le Cirque du Soleil devra percer en Chine, à New York et à Lon­dres. À ces marchés prioritaires s’ajoutent Dubaï, le Mexique, Hawaï… Après quelques mois au conseil d’administration, Christian Dubé, premier vice-président de la Caisse de dépôt et placement du Québec, est confiant : «Les perspectives qui nous ont été présentées au début [de la transaction] sont tout à fait là, positives, encourageantes et surtout, atteignables.»


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L’Empire du Milieu, qui compte déjà 10 000 troupes de cirque, est dans la mire du groupe depuis des années déjà. «Le Cirque du Soleil n’avait pas encore trouvé la façon d’y percer, mais il a maintenant une stratégie très combative», observe Louis Patrick Leroux, du Groupe mont­réalais de recherche en cirque.

L’arrivée de Fosun International comme actionnaire a changé la donne, affirme Daniel Lamarre. Le conglomérat chinois, d’une valeur boursière équivalant à 16 milliards de dollars canadiens, a des entrées partout, qu’il utilise pour le Cirque du Soleil. Lorsque Daniel Lamarre se rend en Chine, des gens de Fosun lui traduisent le langage non verbal et la réalité des affaires. Ainsi, le PDG a compris récemment à quel point le facteur politique entre en ligne de compte. Ça tombe bien, le gouvernement chinois veut que les nouveaux ensembles immobiliers aient une composante culturelle.

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La Caisse de dépôt et placement compte aussi profiter de la présence de son bras immobilier Ivanhoé Cambridge en Chine pour aider le Cirque. «On met nos dollars, mais on appuie davantage que juste par du capital», insiste Christian Dubé.

D’ici cinq ans, le Cirque espère avoir au minimum deux specta­cles permanents en sol chinois, en plus de longues et nombreuses tournées. Beaucoup d’espoirs sont fondés sur Toruk, inspiré du film Avatar, qui entamera sa tournée chinoise en 2017 : son succès assoirait les bases pour le premier spectacle permanent, prévu à Hangzhou à la fin de 2018. Et, qui sait, à un projet de reprise de la création aquatique O.

À plus court terme, le Cirque met le paquet pour conquérir Broadway avec Paramour, un mélange d’acrobaties et de music-hall. Aménagement d’un théâtre, intégration de technologies, coconception avec une équipe locale… Paramour restera à l’affiche dans la «Grosse Pomme» aussi longtemps que les billets trouveront preneur. S’il cartonne, des équipes pourraient aussi promener le spectacle un peu partout dans le monde, comme le font les autres productions de Broadway.

Le marché new-yorkais n’a pas toujours été facile pour le Cirque du Soleil. L’échec en 2009 de Banana Shpeel, un spectacle de style vaudeville, avec des blagues et de l’humour, avait fait grand bruit. «C’était un petit spectacle», insiste Daniel Lamarre, qui préfère de loin parler des succès des tournées et de l’opéra rock Zarkana, pour lequel on a vendu un million de billets en deux étés au Radio City Music Hall, en 2011 et 2012. «J’ai une mémoire sélective», reconnaît-il avec un sourire.

Outre Paramour, le Cirque du Soleil inaugurera un spectacle permanent au New Jersey, de l’autre côté de New York, au tour­nant de 2018. Cette production portera sur le thème de la mode et sera installée dans un nouveau théâtre, intégré dans un centre commercial et de divertissement de cinq milliards de dollars présentement en construction.

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Un peu plus casse-tête, par contre, de dessiner les plans à Londres, l’autre marché prioritaire. Depuis des années, Daniel Lamarre rêve d’y installer Love, l’hommage aux Beatles. Un obstacle lui barre la route : l’absence d’un emplacement à la hauteur. Les théâtres du West End, le secteur central, sont historiques, donc difficiles, voire impossibles, à modifier. Et les terrains disponibles y sont plutôt rares. Qu’importe, le PDG sillonne régulièrement la capitale britannique, commande des analyses. En plus de Love, le Cirque espère y exporter Paramour. Sans oublier le souper-spectacle qu’il souhaite y installer d’ici trois ans.

Pour augmenter ses chances d’exécuter son ambitieux plan d’affaires, le Cirque du Soleil a remanié son équipe de direction au début de 2016. Jonathan Tétrault, jusqu’alors responsable du bureau montréalais de la boîte de consultants McKinsey, a remplacé Charles Décarie comme chef de l’exploitation. Stéphane Lefebvre a pris la direction des finances, après avoir dirigé celles du fabricant de simulateurs CAE. Ces embauches et les autres changements dans les équipes administratives permettront «d’installer ce niveau de rigueur et d’expérience en affaires [souhaité par les investisseurs]», dit Mitch Garber.

En plus, souligne Daniel Lamarre, ces nouvelles recrues sont des «Québécois francophones d’ici», ce qui a nettement calmé les «inquiétudes légitimes» des employés. «J’ai beau faire des speechs, mais il n’y a rien comme l’action. Là, le message est clair que les Québécois demeurent à la direction et que le siège social reste à Montréal.»