À l’avenir, vous devrez vous développer

Alain Gosselin, qui intervient dans les programmes en leadership, en développement organisationnel et en gestion des talents de l’École des dirigeants HEC Montréal, est formel : nous assisterons, dans les années à venir, à l’émergence d’une culture de formation continue.

Existe-t-il des compétences dites d’avenir?

Alain Gosselin : Certaines compétences « dures » peuvent être étiquetées ainsi. Pensons à celles relatives à la sécurité des données numériques, car dans un contexte où on travaille en partie à domicile, les maîtriser devient de plus en plus nécessaire. Autres exemples : la gestion de conflits, la négociation et l’empathie, qui étaient jadis des chasses gardées des gestionnaires. Or, aujourd’hui, tous les membres d’une équipe de travail se doivent de les posséder. Chose certaine, dans les prochaines décennies, nous assisterons à un vaste chantier à la fois de requalification des personnes, de rehaussement des compétences et de redéploiement des postes.

Pourquoi ces transformations surviennent-elles maintenant?

AG : Le Québec accuse un retard historique en matière d’éducation. Nous sommes moins productifs que nos voisins, en Ontario. Une des clés pour combler ce retard est l’agilité dans le développement des compétences. L’exemple des préposés aux bénéficiaires est éloquent : nous avons réussi à former, à qualifier et à insérer sur le marché du travail des milliers de ces nouveaux professionnels de la santé pour répondre aux enjeux de la pandémie de COVID-19. C’est exceptionnel, mais il faudrait faire la même chose avec beaucoup plus de corps professionnels! De toute façon, le départ à la retraite de la génération des baby-boomers exigera de revoir nos façons de faire.

En matière de formation, qu’est-ce que cela implique?

AG : À l’heure actuelle, nous avons l’habitude de former une recrue lors de son entrée en poste, point à la ligne. Ce ne sera pas le cas à l’avenir, où la logique de parcours de développement prédominera. Les diplômes seront toujours requis, mais ils perdront petit à petit de leur importance au profit de certifications nichées. On le voit déjà avec les microprogrammes et autres programmes courts. On est dans une logique d’acquisition d’écussons à arborer, de briques LEGO à obtenir pour se bâtir. Au lieu de suivre l’ensemble de ses cours à un seul endroit, on choisira ce qui fait notre affaire à gauche et à droite.

Ces parcours seront donc très individualisés?

AG : Oui. Historiquement, les employés attendaient que leur organisation les forme. Or, il y a désormais une attente de la part des entreprises envers leurs employés, qui devront s’investir dans le développement de leurs compétences professionnelles, dans une logique de commercialisation de soi. En retour, les entreprises rendent possible la personnalisation des postes. On le voit déjà avec les formules de travail. Est-ce que je travaille à la maison à temps plein? Au bureau? Ou en formule hybride? Ce mouvement ne fera que s’accélérer, si bien que les gens occuperont des postes taillés sur mesure pour eux et leurs aspirations.

Quelles compétences les gestionnaires de demain devront-ils réunir?

AG : La capacité de prendre des décisions dans un contexte d’incertitude, qui est le pain et le beurre des gestionnaires, sera cruciale. On ne peut pas attendre de disposer de toutes les variables pour se commettre; il faut se mouiller et faire preuve de courage managérial. Les gestionnaires devront aussi apprendre à guider leurs employés dans leur parcours de développement. Cela nécessite une posture particulière, qui n’est pas celle du patron, mais bien du coach. Finalement, on ne peut pas passer à côté des questions de diversité et d’inclusion. Il faudra aller beaucoup plus loin que le travail sur les biais inconscients en se posant des questions comme : le personnel, aussi diversifié soit-il, se sent-il intégré, accepté, valorisé?


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