Gérer des collègues invisibles

La capacité à mobiliser son équipe malgré la distance est une compétence que doivent désormais posséder les gestionnaires, estime Éric Brunelle, qui anime la formation E-Leadership : comment être un bon leader à distance?, à l’École des dirigeants HEC Montréal.

Que signifie faire preuve de e-leadership?

Éric Brunelle : C’est l’idée de gérer une équipe de collègues invisibles, c’est-à-dire une équipe qu’on ne voit pas travailler au quotidien. Il faut être en mesure d’exercer un leadership fort malgré l’éloignement. Il y a là un réel défi : celui de repenser son rôle de gestionnaire afin que ses employés aient l’impression de former une équipe soudée dans ce contexte. Beaucoup de gestionnaires ont longtemps résisté au télétravail sous toutes ses formes parce qu’ils voyaient dans cette pratique une perte de contrôle et une diminution de leur statut. Nous sommes vraiment dans la sphère affective.

Le présentiel ne favorise-t-il pas davantage la cohésion d’équipe?

ÉB : L’adage Loin des yeux, loin du cœur n’est qu’à moitié vrai. Depuis une vingtaine d’années, mes recherches indiquent que la distance est avant tout psychologique. Cela signifie que je peux tout à fait me sentir plus proche d’un collègue à Paris ou à Los Angeles que de mon voisin direct de cubicule à qui je ne parle jamais. Cela étant dit, l’éloignement physique favorise bel et bien la distance psychologique – son poids dans l’équation est peut-être juste surévalué. L’émergence de modalités de travail hybrides, dans la foulée de la pandémie de COVID-19, pose plus que jamais la question de la distance psychologique.

Que faire pour la réduire?

ÉB : Les échanges informels sont une des clés pour y arriver. Il faut apprendre à les provoquer et à les gérer. On sous-estime l’importance du spontané et de l’imprévu qui, par définition, surviennent inévitablement. C’est pourtant une occasion formidable de prendre le pouls de ses employés et d’intervenir au besoin. Les échanges informels représentent aussi une excellente source d’apprentissages. On estime que la moitié des compétences, dans une organisation, sont acquises ainsi.

Comment les provoquer?

ÉB : Il y a autant de bons moyens qu’il y a d’organisations. Dit simplement, il faut créer du bruit pour le simple plaisir de créer du bruit, sous la forme d’un 5 à 7 par exemple. Attention cependant à ne pas imposer ces prétextes de socialisation, ce qui aurait pour effet de générer de la frustration, du désengagement et de la démotivation. Il faut consulter son équipe sur ses préférences. Autre détail : ces échanges sont tout particulièrement importants en début de relation. Lorsque les liens sont établis et solides, l’éloignement pèse bien moins par la suite.

N’est-ce pas une perte de temps et d’énergie?

ÉB : C’est plutôt un investissement à long terme dans la santé de l’organisation. Si la personne devant toi te connaît bien, elle sera plus réceptive et plus ouverte à ce que tu lui communiqueras à l’avenir, et vice-versa. Notre sentiment de compétence personnelle, tout comme celui d’affiliation, passe par le regard des autres. La capacité de créer un tissu social, même si on ne se voit pas souvent en personne, fait toute la différence au bout du compte.


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