Affaires et économie

Aldo : l’homme qui vous fait marcher

Il connaît les goûts des clients bien avant eux. Non seulement Aldo Bensadoun a su s’adapter aux époques, mais il vend aujourd’hui ses chaussures jusqu’au Moyen-Orient. Même les mots croisés du New York Times l’ont consacré roi de la chaussure !

Photo : D.R.

Réjean Dionne arpente la boutique Aldo du Centre Eaton de Mont­réal. Il observe les étagères garnies d’escarpins aux couleurs voyantes, de bottillons cloutés et de ballerines à motifs de léopard. Il vide un sac à main trop rembourré par-ci, recentre une chaussure par-là et questionne les jeunes vendeurs?: quel modèle se vend le mieux?? Quelle hauteur de talon?? Tout cela en scrutant discrètement leur tenue… «?Les employés doivent refléter l’image de la marque?», murmure-t-il, avant de donner une bonne poignée de main au gérant?: «?Il est beau, votre magasin. C’est très bien?!?»

Comme tous les samedis depuis 25 ans, le président et chef de l’exploitation d’Aldo et bras droit de son fondateur, Aldo Bensadoun, fait sa tournée des boutiques. Mais les temps ont bien changé?! À la fin des années 1980, Aldo n’avait que 80 succursales, toutes au Québec. La chaîne en possède maintenant 1 000, au Canada, aux États-Unis, en Angleterre et en Irlande. Et ce, sans compter les 600 franchises exploitées dans près de 80 pays. Le Groupe Aldo est également propriétaire des enseignes Spring, Call It Spring, Globo et Little Burgundy, qui regroupent près de 300 magasins.

«?Savez-vous qu’on évalue un bon gérant à la manière dont il classe les sacs à main???» dit Réjean Dionne en s’élançant vers l’arrière-boutique d’une succursale de la rue Sainte-Catherine, à Montréal. «?Le sac à main est un achat impulsif?: si la cliente en veut un et que vous ne l’avez pas sous la main, c’est une vente perdue.?» Apparemment, cette journée-là, le gérant avait bien fait son boulot. «?Le but n’est pas de venir les espionner, mais d’observer les façons de faire pour les améliorer?», insiste l’homme de 67 ans, décontracté dans sa chemise en lin, son jean délavé et ses baskets Converse.

N’empêche qu’au moindre faux pas Réjean Dionne empoigne son téléphone intelligent pour envoyer un courriel au siège social. Comme lorsqu’il voit l’imposant étalage de sandales en liquidation placé à l’avant de la boutique Spring où nous entrons. «?Au prix que coûtent les locaux du centre-ville, ça peut nous faire perdre de l’argent…?», dit-il en maugréant. Bien au fait des objectifs de vente visés par Aldo, calculés au pied carré et deux fois plus élevés que ceux des autres détaillants du secteur, l’homme sait que le magasin devra vendre un nombre impossible de sandales à 3,99 $ pour les atteindre.

Rien n’est laissé au hasard chez Aldo. La musique dans les magasins est choisie au siège social, l’éclairage est conçu pour révéler les moindres détails d’un talon ou d’une ganse. Même pour les franchisés du Moyen-Orient, c’est au siège social de l’arrondissement de Saint-Laurent, à Montréal, que se décide l’allure des vitrines. Et tous les dimanches, Réjean Dionne consulte le relevé des ventes de chacune des succursales, mesurées… à l’heure?!

(Photo : Réjean Dionne, président et chef de l’exploitation d’Aldo)

«?Ils connaissent leur clientèle mieux que quiconque et leur mise en marché est impeccable, note JoAnne Labrecque, pro­fesseure de marketing à HEC Montréal. Combinez à cela une mesure serrée de la performance et vous avez les ingrédients du succès dans le commerce de détail.?»

Aldo est devenu le plus grand créateur et détaillant de chaussures au Canada, et l’un des plus efficaces au monde. Recension faite, il n’y a qu’en Antarctique que cette enseigne québécoise n’a pas pignon sur rue?! Même les mots croisés du New York Times ont consacré sa réussite. Pour la définition «?roi de la chaussure?», en quatre lettres, la réponse est?: Aldo.

Si beaucoup connaissent la marque, ils en savent peu sur l’entreprise qui est derrière et encore moins sur son fondateur, Albert Daniel Michel Bensadoun, surnommé «?Aldo?». Ce très discret entrepreneur d’origine marocaine dirige une entreprise à capital fermé (qui n’est pas cotée à la Bourse et n’a donc pas l’obligation de dévoiler ses résultats financiers) dont le chiffre d’affaires est évalué à 1,8 milliard de dollars. Sa fortune personnelle, estimée à 650 millions de dollars, en fait le 15e des hommes les plus riches au Québec, selon le palmarès 2011 des fortunes de Canadian Business.

Aldo a grandi au Maroc et en France auprès de parents eux-mêmes marchands de chaus­sures, avant de s’exiler aux États-Unis pour étudier le génie à l’Université Cornell. Une fin de semaine de vacances à Mont­réal, à la fin des années 1960, le con­vainc de terminer ses études à McGill (où il bifurque vers le commerce) et de s’installer au Québec. Il fait ses pre­mières armes dans le monde de la chaussure chez Yellow, où il dirige l’enseigne Salon Six.

Ses débuts sont modestes. Il loue des espaces dans les boutiques Le Château pour vendre ses chaussures et entrepose celles-ci dans de vieux locaux désaffectés, à l’abri des rats et des infiltrations d’eau. «?Il n’avait pas un sou?», résume Peter Mendell, associé du cabinet d’avocats Davies Ward Phillips & Vineberg et ami de la famille Bensadoun depuis 40 ans. «?Son succès n’est pas dû à la chance?: il a réhypothéqué sa mai­son et travaillé extrêmement fort pour réussir?», dit l’avocat, qui siège aussi au conseil d’administration de l’entreprise.

Mais c’est l’époque du flower power, et Aldo est un jeune hippie qui rêve de révolutionner le capitalisme en créant une entreprise différente des autres et où le boss n’est pas un tyran. Il admire les Joseph-Armand Bombardier, Sam Bronfman et Sam Steinberg, partis de rien pour bâtir leur empire.

Pour Aldo, la mode, qui naît souvent dans la rue, n’est pas anodine. «?Elle reflète la musique, les ambiances et les influences politiques?», dit-il. Début 1970, il remarque les sabots à semelles de bois que portent les jeunes hippies en Europe et flaire une tendance. Il adapte le modèle pour le Canada et se rend lui-même en Italie pour déni­cher un fabricant. Au coût de 19,95 $ chez Le Château, les fameux sabots se vendront à plus de 500 000 exemplaires.

Offrir au consommateur des chaussures dernier cri à bas prix?: voilà qui reste encore à ce jour le crédo d’Aldo, qui aime bien l’idée de démocratiser la mode. En 1978, il ouvre son premier maga­sin, à l’angle des rues Sainte-Catherine et de la Montagne. Le succès est tel qu’il cesse d’exploiter les concessions chez Le Château dès 1981. Depuis, l’expansion d’Aldo n’a pas discontinué au Québec et à l’étranger. Il est l’un des premiers détaillants québécois à tenter sa chance aux États-Unis, à Boston, dès 1993. Et surtout, il réussit là où beaucoup ont connu des difficultés, comme Couche-Tard, ou ont carrément échoué (La Senza, Le Château, Jean Coutu…).

Le secret d’Aldo?: sa vitesse de réaction. En tout temps, ses stylistes arpentent les capitales de la mode, épluchent les magazines, lisent les blogues et courent les défilés pour voir les nouveautés. Dès qu’ils flairent une tendance, la «?machine?» Aldo met en moyenne de 5 à 12 semaines pour accoucher de son modèle, alors que la plupart des autres détail­lants en mettront 20… Aldo crée 30 000 modèles de chaussures par année. «?Nous sommes dans le créneau du fast fashion, et le mot d’ordre là-dedans, c’est fast?!?» résume David Bensadoun, le fils aîné du patron, vice-président aux ventes au détail et aux produits et services.

La majorité (60 %) des chaussures vendues chez Aldo sont fabriquées en Chine. Le reste pro­vient de l’Europe de l’Est, du Bré­sil et de l’Italie. «?Tout le monde fabrique en Chine?! se défend presque David Bensadoun. Ce n’est pas le pays qui détermine la qualité. Il s’agit de choisir la bonne usine. Si Prada le fait, tout le monde peut le faire.?»

Le prix moyen d’une paire de chaussures Aldo est de 80 dollars. Et ce prix «?magique?» n’a pas changé depuis 15 ans?! Aldo vend sans intermédiaire, dans ses propres boutiques, ce qui lui permet de maintenir des prix bas tout en dégageant une bonne marge de profit. Son succès repose aussi sur une force de vente musclée et une tactique de motivation vieille comme le monde?: la vente à commission. Aldo limite les salaires de base de ses vendeurs, qui doivent miser sur les commissions pour compléter leur revenu.

Pour inciter les vendeurs à se dépasser, l’entreprise a mis sur pied le Club Élite en 1989. Afin d’en devenir membre pour une durée de six mois, il faut accumuler des points dans différentes catégories?: nombre d’articles par facture, vente de sacs à main et de produits d’entre­tien, service à la clientèle, etc. Une fois les six mois expirés, tout est à recommencer, si l’on veut de nouveau profiter du statut de membre et de ses privilèges.

(Photo : David Bensadoun, vice-président aux ventes au détail et aux produits et services)

Les membres du Club Élite sont accueillis en héros au siège social à l’occasion d’un gala. Des activités sont organisées pour eux et ils peuvent gagner des prix?: bijoux, accessoires électroniques, séjours au spa, voyages. Une année, Aldo a même fait tirer au sort une voiture parmi ses superviseurs les plus performants. L’entreprise cultive un fort sentiment d’appartenance chez son personnel. C’est «?presque comme une secte?», dit une ex-employée. On y martèle le message que si vous travaillez fort, vous serez récompensé.

De l’extérieur, le siège social d’Aldo, dans un coin retiré du parc industriel de l’arrondissement de Saint-Laurent, est à l’image de son créateur?: discret. Mais l’intérieur s’ouvre sur un immense hall surplombé d’un toit en verre, avec des murs de bois de chaque côté. Au centre, le maître des lieux, grand amateur de jardinage, a fait planter un olivier. Et tout près de l’entrée est installé un joueur de hockey coulé dans le bronze – Aldo est aussi un fervent partisan du Club de hockey Canadien.

L’ambiance est éclectique. Il n’y a pas de code vestimentaire chez Aldo, bien que la majorité des employés (dont la moyenne d’âge se situe entre 25 et 35 ans) chaussent du Aldo. «?Ça peut arriver que l’on voie un Louboutin de temps en temps, mais c’est rare…?», confie Geneviève Sharp, jeune directrice des communications, dont l’œil averti sait repérer la luxueuse marque française. Bar à jus, café Starbucks, cafétéria bio?: les employés du siège social d’Aldo ne manquent pas de quoi se sustenter. Ils ont même accès à un jardin communautaire à l’arrière du bâtiment, pour faire pousser leurs propres légumes?!

«?Aldo est un grand amoureux des plantes et de la nature, dit son ami Peter Mendell. Si vous ne le voyez pas dans les événements mondains, c’est parce qu’il préfère être à son chalet, à genoux dans ses platebandes.?»

Depuis les débuts, les valeurs de l’entreprise sont l’amour, l’harmonie et l’intégrité, des mots qui sont encore écrits sur les murs du siège social et qui reviennent souvent dans la bouche du fondateur. «?Je suis un idéaliste et je me disais que si j’arrivais à bâtir une entreprise sensible aux besoins de la communauté, ça prouverait que le système capitaliste peut aider les gens à s’épanouir?», me dit Aldo Bensadoun, qui me reçoit dans son bureau, une pièce exiguë et sans prétention, qui a des airs de bazar avec ses cadres et ses objets d’art éparpillés au sol, ses papiers empilés sur le bord de la fenêtre, et où la table de conférence en verre occupe presque tout l’espace.

Boutique Aldo à Rome. «?La chaussure est née en Italie, dit Aldo Bensadoun. Ça faisait peur d’aller se battre contre des champions.»

Aldo s’est associé à des causes sociales (le sida, le cancer, les jeunes défavorisés, la violence conjugale) bien avant que ce soit à la mode dans les entreprises. Et n’allez surtout pas lui dire qu’il «?surfe?» sur cette tendance?! Son ton monte quand il parle de son appui à la lutte contre le sida, dès 1985, à l’époque où la maladie était uniquement associée à la communauté gaie. «?J’ai perdu des clients avec ça?! Mon banquier ne trouvait pas que je « surfais », lui?!?» L’entreprise a persévéré et continue de sensibiliser les jeunes à cette cause, bien qu’elle attire moins l’attention qu’avant.

Monsieur B., comme il se fait appeler par ses employés, n’aime pas trop les entrevues. Et c’est bien parce que son entreprise célèbre ses 40 ans cette année qu’il fait exception à la règle. On l’a même vu à l’émission Tout le monde en parle, où il a défendu les vertus d’une meilleure répartition de la richesse. «?J’ai souvent peur d’être mal jugé sur ce que je vais dire?», précise-t-il. À 73 ans, ce multimillionnaire est resté un humble et authentique «?marchand?» dans l’âme. Il jure pourtant qu’il n’a jamais été un bon vendeur?! «?Je posais trop de questions et je n’essayais pas de « fermer » la vente. Heureusement que les gens qui m’entourent sont meilleurs que moi?», dit-il en riant.

Ses proches le décrivent toutefois comme un visionnaire «?extrêmement intelligent?», qui a un sens inné du marketing et sait ce que veut sa clientèle. «?Il étudie toujours son produit, il parle aux employés, leur suggère des changements. Il s’arrête aux détails, parce que c’est sa passion. Il peut même décider de la couleur de la corde qui sert à tenir le sac?!?» dit Peter Mendell, qui l’a déjà vu se lever dans un restaurant pour aller photographier les souliers d’une dame à la table voisine et envoyer la photo à ses stylistes.

Aldo est une histoire de famille. La seconde épouse du fondateur, Dianne Bibeau – de 17 ans sa cadette -, travaille aussi dans l’entreprise. De même que les deux fils d’Aldo?: David, 42 ans, et Douglas, 39 ans. La petite dernière, Daniela, 21 ans, qui étudie en commerce à McGill, sera la bienvenue si elle le veut. Mais comme ses deux frères avant elle, elle devra faire ses preuves. Aldo exige que ses enfants aient travaillé au moins quatre ans à l’extérieur de l’entre­prise avant de s’y joindre.

Douglas Bensadoun est vice-président au marketing et directeur de création depuis 2007. Chemise ajustée, jean étroit et cheveux savamment dépeignés, c’est «?l’artiste?» de la famille. Il a étudié en cinéma en France et en Angleterre avant de produire quelques films documentaires, qui se sont rendus jusqu’au Festival de Sundance. David, lui, a hérité du côté entrepreneurial de son père. Il a travaillé chez Intrawest, en développement immobilier, avant de se joindre à l’entreprise, à l’âge de 26 ans. Diplômé en économie de la prestigieuse Université de Cambridge, en Angleterre, il a fait ses classes en magasins avant de prendre la vice-présidence.

Les deux fils Bensadoun apportent un second souffle à l’entreprise. Douglas en a rajeuni l’image et David lui a trouvé de nouvelles sources de revenus. Depuis 2010, Aldo a déménagé ses magasins américains les plus touchés par la récession dans des villes qui ont moins souffert, et l’entreprise vend aussi maintenant par l’intermédiaire de grands détaillants, comme JCPenney, Nordstrom, Macy’s et Kohl’s. C’est également David qui a négocié l’entente avec Madonna pour la conception de la collection de chaus­sures de la chanteuse?: Truth or Dare. Madonna avait remarqué les boutiques près de ses domiciles de Londres et de New York. «?Elle voulait une mar­que interna­tionale?», dit David Bensadoun.

Rien ne semble vouloir arrêter Aldo, pas même les soubresauts de l’économie ou le vieillis­sement de la population. «?Le groupe vise un segment de marché qui est encore rentable, note JoAnne Labrecque. Sa présence dans les pays émergents, où la population est plus jeune, lui permet aussi de contrebalancer l’effet du vieillissement de la population en Occident.?» D’ail­leurs, Aldo aimerait bien chausser le 1,3 milliard d’habitants de la Chine, mais cette partie du monde lui résiste encore. L’entreprise compte une vingtaine de magasins dans l’Empire du Milieu, mais ce marché reste difficile à percer.

Tout comme celui de la clientèle plus âgée. C’est Aldo qui exploitait la défunte chaîne Simard et Voyer, dans les années 1980, et l’enseigne Feet First, reconvertie en Locale au début de 2012. Or, la dernière-née des marques de l’entreprise, qui offrait une gamme axée sur le confort et à prix plus élevé, a fait long feu. Après six mois, la direction a décidé d’y mettre fin. Un trop gros investissement aurait été nécessaire pour remettre au goût du jour les magasins de banlieue, où les ventes n’étaient pas au rendez-vous, explique Douglas Bensadoun.

Les talons vertigineux, eux, ont apparemment moins de mal à se frayer un chemin, même à travers les marques de luxe, que ce soit sur la 5e Avenue de New York, la prestigieuse rue Oxford de Londres, ou même à Paris et en Italie, où Aldo a attendu longtemps avant d’accrocher son enseigne, en 2011. «?La chaussure est née en Italie?! dit-il. Ça faisait peur d’aller se battre contre des champions. Aujourd’hui, je me dis que j’aurais dû le faire il y a 20 ans?!?»

Débarrassée de ses complexes, l’entreprise n’hésite pas à faire appel à des célébrités pour promouvoir sa marque, comme la mannequin britannique Lily Richardson ou le photographe Terry Richardson, connu comme l’enfant terrible de l’industrie de la mode.

Les deux fils travaillent également très fort pour que la marque prenne le virage des nouvelles technologies. Environ 10 % des ventes d’Aldo se font maintenant par Internet.

Leur père avait vu venir ce jour dès 1996, lorsqu’on appelait encore Internet «?l’autoroute de l’information?». Que voit-il venir aujourd’hui?? De plus en plus de ventes en ligne, mais encore des boutiques pour renforcer l’image de la marque.

«?Je vois très bien aussi le jour où vous pourrez choisir vous-même la couleur du talon ou de l’empeigne de votre chaussure, que nous allons vous envoyer chez vous. Au même titre que Ford a changé complètement la société par l’invention de la voiture, des entreprises comme Google et Apple sont en train de transformer profondément le commerce de détail.?» Et Aldo, apparemment, a bien l’intention de marcher sur leurs traces.

***

Prix moyen d’une paire de chaussures : 80$

(Photo : Douglas Bensadoun, vice-président au marketing et directeur de création. C’est «?l’artiste?» de la famille, à qui l’on doit l’image rajeunie de l’entreprise)