Alimentation Couche-Tard : l’empereur des dépanneurs

Avec 12 600 dépanneurs sur trois continents, Alimentation Couche-Tard est désormais dans une classe à part. Sa percée en Europe marque le début d’une nouvelle ère, dit son président, Alain Bouchard.

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Le fondateur de Couche-Tard est loin de prendre sa retraite. Il aime bien le titre de président exécutif du conseil que son ami Serge Godin s’est donné chez CGI. Mais il insiste lourdement sur le mont «exécutif». – Photo : Christian Blais

À entendre Alain Bouchard, on a l’impression qu’il passe sa vie dans les dépanneurs. Cela n’est pas faux, car c’est en se promenant d’un magasin à un autre qu’il a pu réaliser au-delà d’une cinquantaine d’acquisitions au fil des ans, qui ont fait d’Alimentation Couche-Tard le leader de son marché en Amérique du Nord.

L’entreprise, dont le siège social est à Laval, regroupe 12 600 dépanneurs sur trois continents. Ses revenus devraient dépasser les 38 milliards de dollars pour l’exercice 2014, qui se termine à la fin d’avril.

« Avant d’acheter, je veux observer de près comment les magasins sont gérés et si le management est solide. Je me demande s’il y a des valeurs cachées susceptibles de nourrir notre intérêt ou des éléments plus négatifs qui pourraient nous dissuader de faire une offre. Notre expertise nous permet d’estimer correctement la valeur d’une entreprise », dit l’homme d’affaires de 65 ans.

Avant de faire une offre pour l’achat de la chaîne Circle K, en 2003, Alain Bouchard a pris soin de visiter 400 points de vente sur les quelque 2 300 qu’elle possédait aux États-Unis. Près d’une décennie plus tard, ses collègues et lui ont passé en revue des centaines de dépanneurs et postes d’essence automatisés de la société norvégienne Statoil avant d’en faire l’acquisition.

Cette intégration du réseau de vente au détail de la compagnie pétrolière norvégienne, en 2012, a propulsé Alimentation Couche-Tard au 31e rang du palmarès mondial des détaillants les plus importants selon Deloitte, devant Loblaw et tout juste derrière Ikea.

Pour Alain Bouchard, cette poussée en Europe marque le début d’une toute nouvelle ère. Pour comprendre à quel point, il faut remonter le fil de l’histoire…

Couche-Tard a fait ses premières acquisitions hors du Québec en 1997, hors du Canada en 2001 (6 221 magasins en Amérique du Nord), puis hors de l’Asie en 2008 (elle a en effet hérité de 4 200 franchisés à l’étranger lors de l’acquisition de Circle K, principalement sur ce continent).

Fallait-il ensuite investir davantage en Asie ? On a estimé que les gouvernements y changeaient trop souvent les règles du jeu. L’Amérique du Sud ? De riches familles y exercent une immense mainmise, ce qui rendrait difficile l’implantation d’un groupe étranger.

L’Europe ? Voilà un marché à maturité, très semblable aux marchés canadien et américain. Alain Bouchard et ses bras droits se sont d’abord mis à la recherche de chaînes de 200 à 300 dépanneurs. Quelques offres d’achat ont été soumises, notamment au Royaume-Uni, mais sans succès.

L’économie du sud de l’Europe, France comprise, n’apparaissait pas particulièrement attrayante. Encore aujourd’hui, « il faudrait une belle occasion pour y investir », dit l’homme d’affaires. En revanche, l’économie de l’Allemagne et des pays du nord de l’Europe lui semblait beaucoup plus performante.

Alain Bouchard a commencé à regarder de plus près le marché scandinave et, selon sa vieille habitude, à multiplier les visites dans les dépanneurs, dont ceux de Statoil. L’entreprise exploite environ 2 300 magasins et postes d’essence en Norvège, en Suède, au Danemark, en Pologne, en Estonie, en Lettonie, en Lituanie et en Russie. « On a vu que Statoil était l’incontournable du marché », raconte Alain Bouchard.

Dix-huit mois auparavant, la société d’État norvégienne avait inscrit en Bourse la division qui exploitait son réseau de stations-services et de dépanneurs, tout en conservant 51 % des actions. L’heure était peut-être venue de se départir de cet actif et de se concentrer sur l’exploration et l’exploitation pétrolières et gazières. Les nombreuses visites des patrons de Couche-Tard ne sont pas passées inaperçues au siège social de Statoil, et Alain Bouchard a reçu une invitation à y rencontrer ses dirigeants.

On associe automatiquement Couche-Tard aux dépanneurs, mais on pourrait facilement surnommer l’entreprise la « pétrolière » de Laval. Les deux tiers de ses ventes proviennent du pétrole. La société exploite des terminaux et des dépôts de carburant pour le secteur maritime et pour l’aviation dans huit pays. Et elle offre des lubrifiants et des produits chimiques.

Chaque fois qu’une compagnie pétrolière veut quitter le commerce de détail, le nom de Couche-Tard est mentionné parmi les acquéreurs potentiels. La vente d’essence est pour celle-ci un moyen d’attirer plus de clients dans ses dépanneurs, alors que pour les grandes sociétés pétrolières, le dépanneur n’est qu’un attrait pour ven-dre plus d’essence.

Pour Alain Bouchard, Statoil est le partenaire idéal. Encore faut-il payer un juste prix. Il me raconte qu’il était littéralement « tombé en amour » avec Provi-Soir lors de l’achat de cette chaîne, en 1997. Il a appris depuis à éviter que ses émotions ne teintent les négociations. « Je suis devenu plus pragmatique avec les années », dit-il, ce qui fait de lui un redoutable négociateur.

« Statoil a eu un effet sur notre culture d’entreprise. Nous avions une approche beaucoup plus entrepreneuriale, alors qu’eux étaient plus axés sur les processus de gestion. L’acquisition nous amène à mi-chemin », dit-il.

Couche-Tard a toujours favorisé un modèle de gestion très décentralisée, qui laisse beaucoup de place aux gestionnaires. « On ne peut pas décider à Laval du prix de l’essence à Tampa », dit Alain Bouchard. Mais cette confiance n’exclut pas les contrôles et une grande rigueur dans la gestion.

C’est cette même rigueur qui explique que l’entreprise ferme chaque année une centaine de magasins jugés insuffisamment rentables et en ouvre à des emplacements qu’elle espère plus propices. De nombreux observateurs au Québec ont établi un lien entre certaines de ces fermetures et l’opposition de Couche-Tard à la syndicalisation de ses employés.

Alain Bouchard semble pourtant bien s’accommoder de la présence de travailleurs syndiqués dans la majorité de ses commerces européens. Le fondateur de Couche-Tard y voit un enjeu concurrentiel plutôt que philoso-phique. Il explique qu’en Europe ses magasins rivalisent avec d’autres commerces syndiqués, soumis aux mêmes contraintes. Ce qui n’est pas le cas en Amérique du Nord, où les marges de profit sont extrêmement serrées et le marché âprement disputé.

À la mi-mars, Brian Hannasch, qui a dirigé les activités américaines de l’entreprise pendant presque une décennie, a été nommé président et chef de la direction de Couche-Tard. Ceux qui se sont imaginé qu’Alain Bouchard prenait sa retraite se trom-pent. Il pourra se consacrer aux grands enjeux stratégiques et aux acquisitions, ce qu’il aime le plus. « C’est impossible pour moi de m’en aller complètement, me disait-il. Je ne suis pas capable de penser au jour où je ne visiterai plus de magasins. »

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2,6 milliards

Le prix payé par Couche-Tard pour Statoil est raisonnable, selon les analystes. Il correspond à 6,8 fois les profits annuels. L’entreprise a refusé en 2013 de payer 8,5 fois les profits des magasins de la société pétrolière américaine Hess.

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Une preuve de plus que les Québécois ont de l’envergure.

Devant le succès d’un Québécois comme celui d’Alain Bouchard, comme devant un succès du Québec, la petite droite du Québec et les fédéraleux sont absents.

Ils ne pensent qu’à dénigrer, diffamer l’ensemble des Québécois même s’ils sont comme Alain Bouchard.

Ce ne sont pas les séparatistes qui sont une menace économique pour le Québec, mais bien la petite droite fédéraleuse québécoise calomniante.