Comment devenir un vrai leader ?

Pourquoi certaines entreprises, certains gestionnaires et certains employés ont-ils été désorganisés par la pandémie, et pas les autres ? C’est en grande partie à cause de leur style de leadership, selon Simon Sinek, auteur de Start with Why, la bible des dirigeants en situation de crise. La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible de corriger le tir. 

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«Le leadership à la Jack Welch est mort ! » Cette condamnation sans appel de la conception du dirigeant qu’avait le PDG de la multinationale General Electric de 1981 à 2001, conception qui a inspiré nombre de « petits boss » jusqu’à aujourd’hui, illustre un tournant en matière de management. Welch martelait qu’il fallait récompenser 20 % des employés, les plus performants, et virer les 10 % les moins bons, ce qui avait pour effet de brasser les 70 % du milieu. Cette gestion par la peur n’a plus sa place au travail, a assuré le conférencier américain Simon Sinek, le 20 avril dernier, lors de l’événement virtuel 360xDeloitte.

Quelque 5 000 personnes du monde des affaires et entrepreneurs canadiens étaient réunis en ligne pour découvrir « des idées susceptibles de rendre le Canada prospère d’ici 2030 », donc de nouvelles façons d’avancer dans le milieu des affaires et de progresser au travail. Et ils ont été servis ! 

Simon Sinek, conférencier et auteur de livres sur le management, qui enseigne les communications stratégiques à l’Université Columbia, maîtrise l’art des phrases-chocs. Et ses démonstrations sont convaincantes. Il s’est fait connaître en 2009 par une conférence TED sur le « secret » de la réussite en affaires. (Avec 55 millions de visionnements, cet exposé est le troisième en matière de popularité dans l’histoire de ces présentations vidéos de 18 minutes sur le Web, où des conférenciers inspirants abordent une foule de sujets.) Le truc, selon Simon Sinek, est d’arrêter de chercher « comment » gagner de l’argent, pour plutôt se demander « pourquoi » les gens seraient prêts à dépenser pour tel produit ou tel service. 

Nombre de gens d’affaires, de dirigeants d’entreprise et de consultants sont encore influencés par la doctrine de Jack Welch, soutient le conférencier. Ils ne jurent que par des termes comme « croissance », « concurrence » et « primes », et ne comprennent pas que le succès passe maintenant plutôt par l’emploi de concepts tels qu’« évolution », « collaboration » et « partage ». S’ils sont aujourd’hui en difficulté, c’est en grande partie leur faute, plus précisément en raison de leur style de gestion, assure l’ancien publicitaire : « La pandémie a été, au fond, un formidable révélateur. » Elle a mis à terre les entreprises qui fonctionnent avec une direction datant du XXe siècle — hiérarchisée, compétitive, sclérosée — et elle a propulsé celles qui s’appuient sur un management adapté au XXIe siècle — souple, dynamique, évolutif. 

À la conférence 360xDeloitte, Simon Sinek a basé sa démonstration sur les données et les cas d’étude présentés dans son plus récent livre, The Infinite Game (2019). Ce dernier offre une voie à suivre pour ne plus se sentir dépassé par les événements, pour reprendre la maîtrise de sa vie professionnelle, quel que soit le poste que l’on occupe.

Trouver sa « cause juste »

Le premier pas consiste à se trouver une « cause juste », soit ce qui pousse à donner le meilleur de soi. C’est la raison profonde de chaque action. Une « cause juste » ne peut pas être, par exemple, la volonté de voir croître ses revenus ni même le nombre de ses clients. Car ces objectifs sont à court terme et incitent à prendre des décisions qui peuvent être néfastes à long terme pour l’entreprise.

Prenons le cas d’un vendeur sans « cause juste », poussé à donner son 110 % s’il veut espérer obtenir la prime remise chaque mois à celui qui affiche le plus gros chiffre des ventes. Obnubilé par cet objectif à court terme, il va tout faire pour boucler des ventes avant la fin du mois, quitte à omettre de dire à ses clients qu’un tout nouveau produit, meilleur que l’actuel, va sortir le mois suivant. Ce qui n’est bon ni pour la clientèle ni pour l’entreprise à long terme.

En revanche, un vendeur animé par une « cause juste » signalera d’emblée qu’un nouveau produit est sur le point d’être lancé et que le mieux est d’attendre quelques semaines avant de faire un achat. Certes, cela nuira à sa performance mensuelle, mais renforcera son lien avec ses clients.

« Dès lors, chaque action a un effet à long terme, et non plus seulement à court terme », a souligné Simon Sinek.

Son astuce pour déterminer une « cause juste » est de répondre à la question : « Pour quoi suis-je prêt à me battre ? » Dans le cas de notre vendeur, cela pourrait revenir à « offrir ce qu’il y a de mieux à chacun de mes clients ». 

Grandir en faisant grandir les autres

Pour pouvoir mettre en application sa « cause juste », il est impératif d’avoir confiance en soi et, surtout, en ceux qui nous entourent au travail, soutient Simon Sinek. 

Ses recherches pour le livre The Infinite Game lui ont permis de constater que la confiance dépend en grande partie de l’environnement dans lequel on évolue. Lorsqu’on se trouve dans un lieu ou une situation sûrs, on peut avoir confiance en soi et dans les autres. Inversement, c’est lorsque le danger est présent — par exemple, quand un « petit boss » influencé par la doctrine de Jack Welch croit que sa mission se limite à commander et contrôler les autres, convaincu que ses « subalternes » sont à son service avant d’être au service des clients — que naissent le doute, la suspicion, la méfiance. D’où la nécessité pour un leader d’inspirer confiance.

Cela peut se faire en créant des « bulles sûres », c’est-à-dire des moments récurrents où chaque membre de l’équipe peut afficher sa vulnérabilité sans crainte. Un exemple concret préconisé par Simon Sinek : organiser chaque lundi matin une brève réunion où chacun peut dévoiler aux autres, s’il le souhaite, le « petit caillou dans sa chaussure » de sa vie privée qui l’empêche de marcher normalement au travail (le bambin fiévreux, la voiture en réparation pendant trois jours, etc.). « Faire partager ce qu’on a sur le cœur, c’est se rendre vulnérable, c’est se montrer humain, et c’est donc inspirer confiance », a-t-il expliqué, soulignant qu’un boss qui témoigne de sa vulnérabilité n’envoie pas un signe de faiblesse, mais fait montre, au contraire, de courage.

Une fois la « cause juste » et la confiance trouvées, il est possible de reprendre la maîtrise de sa vie professionnelle. Et ce, a-t-il martelé, que l’on soit un PDG, un gestionnaire ou un employé. Avec, à la clé, la chance de devenir un « vrai leader », à savoir « quelqu’un qui grandit en faisant grandir les autres ». Comme l’est devenu Larry Merlo, PDG de la chaîne américaine de pharmacies CVS, le 1er octobre 2014… 

Ce jour-là, a raconté Simon Sinek dans sa conférence, Larry Merlo a pris une décision lourde de conséquences : arrêter de vendre des cigarettes et du tabac dans ses quelque 7 600 magasins. Cela signifiait une baisse des revenus et une perte potentielle de clients, « mais c’[était] la bonne chose à faire, car notre souci premier en tant que pharmaciens est de contribuer à améliorer la santé des gens », a-t-il dit.

CVS a ainsi tiré un trait sur deux milliards de dollars américains de revenus annuels et a provoqué la colère des actionnaires, vu qu’elle ne faisait plus des profits et de la croissance ses priorités. Mais ce faisant, elle s’est assuré un avenir : l’entreprise s’est mise à agir en adéquation avec sa « cause juste » et elle a aidé ses clients à « grandir ». En effet, sa décision a permis à beaucoup d’entre eux de reprendre leur santé en main (une étude a montré que cette décision avait incité 38 % des clients fumeurs de CVS à arrêter de fumer). 

« En fait, ses revenus ont grimpé en flèche depuis 2014 », a fait remarquer le conférencier.

Comme quoi une entreprise, un gestionnaire ou encore un employé a tout à gagner à adopter un style de leadership adapté au XXIe siècle. À ne plus se voir comme un compétiteur, mais plutôt comme un collaborateur. À ne plus se considérer comme le patron, mais plutôt comme le coach. Bref, à ne plus vouloir être le vainqueur, mais plutôt le bienfaiteur.

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En ce qui concerne l’article sur le leadership, l’auteur ne semble pas connaître l’effet « Osborne ». Adam Osborne a conçu le premier ordinateur portable au début des années 80. Très enthousiaste, il avait dit « si vous aimez ce modèle, attendez de voir le prochain modèle que nous allons vous offrir », et c’est exactement ce que les clients ont fait, et la compagnie Osborne a fait faillite.