La folie Lululemon

Des ventes fracassantes. Une action hors de prix. Des tissus pratiques et… sexy. Lululemon sera-t-elle la prochaine mégamarque?

La folie Lululemon
Photo : KC Armstrong

Dimanche après-midi, boutique Lululemon Athletica du Centre Eaton de Toronto. Pas le moin­dre solde en vue, et pourtant, un essaim de clients – de clientes, surtout, de la préado à la femme dans la mi-soixantaine – a envahi le magasin. Près de l’entrée, trois jeunes filles sirotent leur café Starbucks tout en débattant des effets antimoiteur des hauts étalés devant elles en un arc-en-ciel de couleurs. Non loin de là, une employée fait du jogging sur place pour démontrer les propriétés antifrottements d’un t-shirt à un client.

À première vue, Lululemon n’est qu’une boutique parmi tant d’autres. Mais ce qu’elle offre semble infiniment plus attrayant qu’un nouveau style branché : la possibilité de se transformer en la meilleure version de soi-même imaginable. Se pourrait-il que non seulement un pantalon extensible à 98 dollars procure un plus joli derrière, mais qu’il mène aussi à l’éveil spirituel ? Pour ses clients, principalement des femmes, la réponse est oui.

Fort de son expérience dans l’industrie du patin et de la planche à neige, Chip Wilson a fondé Lululemon en 1998. Cet homme de 54 ans a rapidement transformé sa petite entreprise de vête­ments de yoga de Vancouver en un phénomène international de la vente au détail. En promouvant un idéal de l’amélioration de soi par l’exercice, la pensée positive et le port de vêtements à la fois sexy et naturels, décontractés.

Le produit et son message se sont répandus comme une traînée de poudre grâce au déploiement ingénieux de ce qu’on pourrait appeler une guérilla de marketing global : Lululemon envoie des employés assister à des séances d’entraînement pour y exhiber sa nouvelle collection, les boutiques accueillent parfois des activités locales, et des instructeurs de yoga donnent des séances gratuites dans les magasins. « Lululemon ne se contente pas de mettre la bonne mar­chandise sur ses rayons, elle entre en contact avec les clients en affirmant sa présence dans la collectivité », explique Maureen Atkinson, associée principale du groupe J.C. Williams, de Toronto, consultant en commerce de détail. « Les gens veulent paraître en forme et soucieux de leur corps, comme s’ils faisaient du yoga, et ce, même s’ils n’en font pas. »

Cette campagne de séduction vaut à Lululemon l’adulation quasi religieuse de consommateurs que normalement tout séparerait : des jeunes urbains branchés aux mères de famille des banlieues, des préados aux baby-boomers, tous convoitent les mêmes vêtements flatteurs et confortables – sans parler du bonheur et de la paix d’esprit qu’ils sont censés procurer. Les concurrents ont mis du temps à comprendre que Lulu n’offrait pas tant des vêtements d’exercice qu’un abonnement à un club privé doté d’uniformes extrêmement attrayants.

L’immense succès en boutique s’est avéré une manne sur les marchés boursiers. Les actionnaires ont pris un audacieux pari, d’après lequel Lulu serait sur le point de devenir une mégamarque internationale. Mais un bon karma – et des profits accélérés – peut-il survivre à la conversion d’une boutique rentable en une entreprise qui fait de la production de masse ? Lululemon saura-t-elle se tailler une place au sommet sans vendre son âme ?

Lululemon est la première entreprise de vêtements grand public à adopter un modèle d’affaires inspiré des salons – ces réunions mondaines du 17e siècle où des penseurs de commune allégeance se retrouvaient pour parler culture, échanger des idées, etc. Dans le commerce de détail moderne, les magasins deviennent des endroits dépourvus de pression, où l’acheteur et le vendeur se concentrent sur l’idée d’amélioration de soi. L’employé (l’« éducateur », dans le vocabulaire de Lulu) s’entretient avec la cliente (l’« invitée ») à propos de ses passions et de ses passe-temps, puis ils partent ensemble à la recherche du vêtement parfait. La cliente n’y voit pas l’achat d’un simple débardeur, mais un investissement pour elle-même, ses principes et ses objectifs.

Le succès de Lulu réside dans une stratégie que certains analystes appellent l’« Océan bleu » : chercher à stimuler une nouvelle demande dans un marché exempt de concurrence, au lieu de s’arracher les clients de ses compétiteurs. L’entreprise a ciblé la catégorie des vêtements d’exercice pour femmes – un créneau exploité après coup par les marques La Senza et bebe, mais négligé par Nike et Adidas. Elle l’a ensuite jumelée à un style décontracté grand public pour en faire une catégorie entièrement nouvelle, et très rentable.

Pour le simple observateur, le succès de Lululemon a l’air d’un accident heureux, mais qui finira par passer, à l’instar du régime Atkins et des chaussures Crocs. À mesure que Lululemon surpasse les perspectives financières, elle doit d’ailleurs se méfier. Ses premières années de dilettantisme lui ont valu plus d’un faux pas. En 2007, elle a été forcée de retirer des étiquettes indiquant la présence d’une algue ininflammable, antibactérienne et antistress dans certains tissus après qu’un test fait par le New York Times eut révélé qu’il n’y avait aucune trace de l’algue en question dans ses produits. Puis, en 2008, on a découvert de sinistres messages, du genre « Il vous reste seulement 30 000 jours à vivre avant de mourir », sur ses célèbres sacs rouge et blanc, dissimulés sous une couche de tissu présentant le « manifeste » de l’entreprise, lequel véhicule des messages plus heureux, comme « L’amitié vaut davantage que l’argent ».

Ce type de bavures a presque complètement été éliminé depuis que Christine Day est devenue chef de la direction de Lululemon, en juin 2008, en remplacement de l’ancien dirigeant de Reebok Robert Meers. Christine Day devra puiser dans son expérience à Starbucks (elle était à la tête de la Division de l’Asie du Pacifique) pour guider Lululemon au cours de la deuxième étape de sa croissance. À commencer par sa capacité de répondre à la demande.

Les ventes de vêtements extensibles, faits de tissus hautement évolués, ont surpassé les attentes au cours du premier trimestre de 2010 et ont forcé l’entreprise à accélérer certaines livraisons. Du coup, cela a obligé Lululemon à recourir au transport aérien plutôt qu’au transport maritime, pourtant plus économique. Pour satisfaire à la demande croissante, Lululemon a déniché un deuxième fabricant de luon (son tissu extensible connu pour soutenir le postérieur de ces dames) et travaille à améliorer la planification avec ses usines. Elle cherche également à assurer la disponibilité constante de ses 46 autres tissus spécialisés.

Mais l’incapacité patente de Lululemon de satisfaire à la demande comporte une dimension stratégique : l’entreprise exploite un modèle de rareté qui « encourage les clients à acheter tout de suite et crée de l’excitation et de la ferveur », révèle Erika Maschmeyer, chargée de mission chez Robert W. Baird & Co. En jouant avec l’offre et la demande, Lulu est toutefois sur la corde raide. À en croire Keith McIntyre, président de l’agence de communication et de marketing K.Mac & Associates, inciter les gens à acheter immédiatement revient à les aliéner : « Créer de la rareté fait grimper la demande, certes, mais cette approche fonctionne jusqu’à ce que les gens décident qu’ils en ont assez. »

À la clôture de l’exercice 2010, Lululemon avait ouvert 13 boutiques de plus que l’année précédente. Et elle prévoit en inaugurer 30 autres en 2011. Lululemon a également mis à l’essai une boutique en ligne, espérant que le cybermagasinage représentera environ 15 % de son chiffre d’affaires. Mais comment une entreprise qui écoule si peu de marchandises au rabais et qui table autant sur l’éducation des clients dans les magasins peut-elle espérer livrer concurrence dans cette fosse aux lions qu’est le commerce électronique ? D’après une étude menée par la société de stratégie numérique Delvinia, les gens préféreraient acheter sur le Web des denrées pour nourrir leur famille plutôt que de se procurer un chandail sans pouvoir juger ni de sa qualité ni de sa coupe devant un miroir. En fait, parmi toutes les catégories de produits sur lesquelles Delvinia a fait des enquêtes, ce sont les vêtements que les consommateurs sont les plus réticents à acheter en ligne.

Capricieuse. Hors de prix. Voilà où le bât blesse aux yeux des concurrents et des détracteurs de Lulu, qui souhaitent voir la marque s’effondrer. Sur Facebook, un groupe d’opposants offre du soutien à « quiconque en a marre de voir ces gens vêtus de pantalons de yoga ridiculement chers ». Un autre site Web, seacowcoalition.com, a récrit le manifeste de Lululemon en des termes comme « Être fidèle à une marque, c’est presque comme avoir une personnalité » et « Votre valeur en tant que femme dépend des gens qui matent votre derrière ». Même certains concurrents commencent à s’en prendre directement à l’entreprise.

Jusqu’ici, les irrésistibles promesses de Lululemon correspondent exactement à ce que les consommateurs veulent entendre – ou à ce qu’ils veulent déses­pérément croire : ils ne sont pas voués à la médiocrité, peuvent accomplir de grandes choses et n’ont qu’à prendre une bonne respiration pour franchir le pas. Pour Lulu, le défi consistera à rallier des consommateurs rétifs à l’image qu’elle véhicule et, surtout, à combler le fossé entre la façon dont elle vend son idéal et les ventes qu’elle parvient vraiment à réaliser. (© Éditions Rogers. Traduction : Sophie Brisebois)

 

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