Les chefs (5): St-Hubert et le refus de la complaisance

D’un seul restaurant ouvert en 1951 sur la rue Saint-Hubert à Montréal, St-Hubert est devenu une chaîne de plus de 100 établissements. Histoire d’une entreprise qui a constamment redéfini les règles du marché.

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« N’importe quelle entreprise est vouée à disparaître si elle n’a pas la passion de l’innovation et du client. Mes parents avaient l’autocritique très développée et ils avaient cette obsession pour le client. Nous avons toujours eu l’ADN de la qualité », me confiait Jean-Pierre Léger, président et chef de la direction du Groupe Saint-Hubert, au cours d’une interview réalisée il y a environ deux ans*.

D’un seul restaurant ouvert le 25 septembre 1951, rue Saint-Hubert à Montréal, le groupe est devenu une chaîne de plus de 100 établissements et un fabricant de plus de 600 produits alimentaires. Ses 9 000 employés servent 33 millions de repas par année. Les revenus de l’entreprise sont d’environ 500 millions.

Il y avait déjà, en 1951 à Montréal des restaurants spécialisés dans le poulet rôti, mais aucun n’a innové comme St-Hubert qui a constamment redéfini les règles du marché.

Dès 1952, le restaurant offre la livraison gratuite et une douzaine de Chevrolet jaunes parcourent la ville pour livrer le poulet à domicile. La même année, St-Hubert devient l’un des premiers annonceurs au début de la télévision québécoise. « Mon père était un gars de marketing avant même l’invention du mot », dit Jean-Pierre Léger.

En 1967, St-Hubert vend ses premières franchises. Ses fameuses Coccinelles jaunes sillonnent la métropole et tout le monde connaît par cœur le slogan « Dring Dring Dring, un poulet chez vous. Pout Pout Pout St-Hubert B-B-Q », omniprésent à la radio et à la télévision.

Dès 1972, les commandes à domicile sont centralisées et, en 1979, le groupe ouvre une « université » St-Hubert pour assurer la qualité du produit et du service. Les années 1990 verront à la fois l’ouverture des restos-bars et des sections pour enfants.

Depuis l’an 2000, les poulets sont nourris à 100 % d’aliments totalement végétaux et sont refroidis à l’air pour conserver leur fraîcheur, leur saveur et leur couleur. Les emballages sont aujourd’hui recyclables et un site Web transactionnel permet de commander le précieux poulet de son ordinateur ou de son téléphone intelligent.

Le nouveau pôle de croissance du groupe, ce sont les St-Hubert Express, des restaurants de taille moyenne (jusqu’à 150 places assises), moins chers, et où il n’y a pas de service aux tables. De plus, l’ouverture d’un nouvel établissement de plus petite dimension coûte 50 % moins cher qu’un restaurant régulier.

C’est avec ce concept que St-Hubert repart à la conquête des autres provinces canadiennes, des États-Unis et, qui sait — à plus long terme — du Mexique et de l’Asie. Le groupe prévoit en ouvrir de cinq à sept par année, pas plus, promet Jean-Pierre Léger.

La popularité actuelle cache d’autres écueils, peut-être plus insidieux. « Il ne faut jamais s’endormir et commencer à se trouver bon. Il ne faut pas oublier de revenir à l’essentiel et tenter de s’améliorer constamment », dit-il. La complaisance est une redoutable tueuse d’entreprises.

* Ce dernier texte est, pour l’essentiel, tiré de mon livre L’avenir du Québec – Les entrepreneurs à la rescousse, publié en 2012 aux Éditions La Presse. Il marque la fin de ma série estivale sur la restauration. De retour de vacances, je reprends ces jours-ci mes commentaires sur l’activité économique.




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