Au siège social de Mirego, à Québec, les employés ne sont pas attachés à leur bureau. Ils peuvent s’installer dans le lounge, devant l’âtre où crépite un feu de bois, ou dans l’espace cuisine, baigné d’une abondante lumière. Ils peuvent aussi y emmener leurs enfants, qui trouveront dans des coffres tous les jouets et jeux de société pour passer une journée de rêve au bureau de papa ou maman.
Pour Albert Dang-Vu, PDG de cette société qui conçoit des applications pour téléphone intelligent, cette liberté vise à éliminer la distinction entre la maison et le bureau. «Nous voulons créer un espace où les gens auront envie de venir tous les matins», dit l’homme d’affaires de 38 ans. Mission accomplie. Le taux de maintien en emploi de sa soixantaine d’employés frôle les 100 %. Mirego a compris qu’en créant une culture d’entreprise forte elle assurerait son succès.
«Les dirigeants de PME s’estiment souvent trop occupés pour penser à leur culture d’entreprise», dit Jose Tolovi Neto, de Great Place to Work Institute Canada, un organisme qui évalue entre autres la qualité des milieux de travail. «Or, un environnement positif et stimulant au bureau est bon pour les affaires et pour la fidélisation du personnel. Il faut s’en préoccuper.»
La culture d’entreprise n’est que l’un des points sur lesquels les propriétaires de PME doivent se pencher pour s’assurer que leur société connaîtra une bonne croissance.
Des mauvais employés tu te tiendras loin
Afin de pallier la pénurie de mécaniciens qualifiés dans son coin de la Nouvelle-Écosse, Christine Bell, PDG de Full Throttle Power Sports, a dû se résigner à embaucher des travailleurs sans formation ni compétences… mais motivés à apprendre. «Dès leur arrivée, je les jumelle avec un mentor, qui leur apprend le b.a.-ba du métier», dit cette femme d’affaires, qui dirige un concessionnaire de produits récréatifs Bombardier neufs et d’occasion.
Roberta Matuson, consultante en ressources humaines de Boston et auteure de Talent Magnetism (attirez le talent), estime que les PME ne sont pas prisonnières des carcans rigides des grandes entreprises et qu’elles doivent en profiter. «Le talent est partout. Il faut savoir le dénicher. Vous cherchez un bon représentant? Pourquoi ne pas proposer l’emploi à la préposée aux cosmétiques qui vient de vous offrir un service hors pair?» Parfois, la publication d’une offre d’emploi ne suffit pas à attirer les bons travailleurs.
L’image de marque tu ne négligeras point
Lorsque les Britanno-Colombiens Beata Tolley et son mari se sont lancés dans la production vinicole, en 2004, ils n’avaient qu’une obsession: la qualité de leurs vins, conçus à partir de cépages non habituels. «Puis, nous nous sommes rendu compte que le nom de notre vignoble — Twisted Tree — ne se démarquait pas, que nos étiquettes n’attiraient pas les clients et n’insistaient pas assez sur les particularités de nos produits», explique Beata Tolley. Ils ont donc fait appel à un spécialiste de la stratégie de marque qui les a aidés à repenser leur image. C’est ainsi que, en 2011, les vignobles Moon Curser sont nés, et que de nouvelles étiquettes ont été créées. «Les clients n’avaient que des choses positives à dire sur notre nouvelle image de marque. Mieux: nous atteignons désormais nos objectifs de croissance!» dit la vigneronne.
Même pour les très petites entreprises, une bonne image de marque est essentielle. Cela va du nom de l’entreprise à la couleur du logo. «Une identité visuelle forte s’ancre plus facilement dans l’esprit des consommateurs, dit Erin Bury, de l’agence de communication torontoise 88 Creative. Car la qualité de votre produit n’importe guère si les clients ne le trouvent pas ou ne s’en souviennent pas d’une fois à l’autre.»
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Avec confiance tu négocieras
Avec confiance tu négocierasVous rencontrez un client important qui pourrait faire connaître à votre PME un essor sans précédent. Mais il vous fait une offre très basse. Comment réagir? Si vous êtes comme Ryan Marien, PDG de Buytopia, distributeur en ligne de bons de réduction pour divers produits et services, vous faites une contreproposition audacieuse. «La plupart des dirigeants de PME visent trop bas, dit-il. Ils n’ont pas assez confiance en eux pour négocier habilement.»
Susan Onaitis, auteure de Negociate Like the Big Guys (négociez comme les grands), abonde dans le même sens. «Les petits entrepreneurs s’attendent à être bousculés et ils amorcent les négociations en se campant dans la position de perdants. Résultat: ils donnent souvent plus que ce qu’ils reçoivent.»
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La négociation, c’est un art qui s’acquiert et auquel il faut s’exercer. Vous faites une concession? Exigez-en une en retour. Vous ne vous sentez pas à l’aise? Organisez des simulations avec un collègue de confiance. Et n’hésitez pas à jouer le rôle de votre client. «Vous aurez tout à coup une meilleure compréhension de sa façon de penser et de ce qu’il risque de vous demander», ajoute Susan Onaitis.
Toujours plus tu tenteras de faire acheter
Il est quasi impossible, lors d’un appel à sa banque, par exemple, de mettre fin à la conversation sans s’être fait offrir une augmentation de limite de crédit, une couverture d’assurance accrue, des forfaits pour divers services, etc. C’est ce que les anglophones appellent l’upselling, soit la vente de produits ou de services supplémentaires.
Cette stratégie n’est pas sans risque. «Forcer les consommateurs à acheter des produits dont ils n’ont pas besoin peut les mettre en rogne», dit Jeffrey Skurka, propriétaire de la chic boutique de vêtements pour hommes Classica, à Toronto. Bien qu’il encourage cette technique de vente, il recommande à son personnel d’y aller doucement.
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Pour Brynn Winegard, professeure à l’École de gestion Ted Rogers de l’Université Ryerson, le secret de l’upselling réside dans la connaissance de ses clients. «Reconnaissez les plus fidèles et ceux qui dépensent le plus, ils seront plus réceptifs à vos offres», dit-elle.
Tes plus grands partisans tu cajoleras
En août, la station de ski de la montagne Red, en Colombie-Britannique, a offert à ses meilleurs clients d’acheter des actions de l’entreprise. Premier objectif: s’assurer d’avoir les reins assez solides pour concurrencer les gros centres de ski des États-Unis, dont l’offre de services augmente sans cesse. Mais Howard Katkov, PDG de l’entreprise, avait une autre idée. Il voulait fidéliser les clients qui aimaient assez sa station pour en acheter une part. Et surtout, en faire des ambassadeurs, car si le centre de ski leur appartient, ils en vanteront les mérites.
Gâter les clients qui nous en envoient de nouveaux est une autre façon de s’assurer leur fidélité. Mira Floors & Interiors, à Surrey, en Colombie-Britannique, l’a bien compris. La direction note méticuleusement lesquels de ses clients lui en amènent d’autres. Aux plus «efficaces», elle offre des repas au restaurant, des billets de hockey ou de football…
Le spécialiste américain en marketing Stephen Dupont recommande même d’organiser des rencontres entre les meilleurs clients et le PDG, d’installer celui-ci au téléphone pour qu’il réponde lui-même aux appels des clients. L’effet est toujours gagnant. «Beaucoup de grandes entreprises se concentrent sur la croissance, dit-il. Mais ce faisant, elles oublient de garder ouverts les canaux de communication!»
Superflu (ou presque) tu te rendras
La croissance des affaires s’accompagne souvent — sinon toujours — d’une croissance des tâches et des responsabilités. D’où l’importance de déléguer. Car les PDG qui ont le nez fourré partout nuisent à la bonne marche de leur entreprise, «au point que le président qui ne délègue pas peut en menacer la croissance», dit Jim Skinner, professeur de marketing au Collège Humber, à Toronto.
Chandra Clarke, PDG de Scribendi, une entreprise de rédaction et de révision linguistique, a peu à peu délégué à ses employés le pouvoir de prendre des décisions, question de s’investir plus à fond dans les tâches les plus importantes, comme le développement des affaires.
Après tout, c’est là la responsabilité première du PDG!
Cet article a été adapté de Canadian Business.
