L’expérience du mangeur de céréales

« L’expérience-client, c’est tout ce qu’on fait vivre au consommateur avant, pendant et après l’achat. Puisqu’on achète beaucoup en ligne, les magasins ont besoin d’ajouter une plus-value pour être pertinents. »

Les chefs Christina Tosi et Anthony Rudolf à l'ouverture de la succursale Kellogg's de Time Square. (Diane Bondareff/AP Images for Kellogg’s)
Les chefs Christina Tosi et Anthony Rudolf à l’ouverture de la succursale Kellogg’s de Times Square. (Diane Bondareff/AP Images for Kellogg’s)

Aller au restaurant pour manger un bol de Corn Flakes ou de Froot Loops à 7,50 $US? C’est le pari de la multinationale Kellogg’s, qui a ouvert une première succursale à Times Square, à New York, en plein jour de l’indépendance américaine.

Outre le lait (heureusement…), le Kellogg’s NYC offre bien sûr des extras sur ses Raisin Bran et ses Mini-Wheats. Du thé chaï, des pistaches ou du zeste de citron saupoudrés, ou encore une crème glacée agrémentée de Rice Krispies. Du coup, un nouveau vocable est mis en marché, celui des « céréales réinventées » – pour faire oublier le générique très sucré du produit.

En prime, l’établissement fera tirer des billets pour les comédies musicales de Broadway à sa clientèle. Pourquoi cette incursion soudaine dans le commerce de détail?

L’industrie des céréales industrielles n’est pas à son meilleur. Les ventes ont baissé du quart depuis 15 ans aux États-Unis, dont plus de 8% au cours des cinq dernières années, selon la firme de recherche Mintel.

Kellogg’s et General Mills se font doubler par les ventes de granola et de yogourt, et réagissent en supprimant les saveurs et colorants artificiels de leurs recettes, en plus d’offrir des variétés sans gluten.

Mais à Times Square, Kellogg’s s’arrime surtout avec ce que beaucoup d’autres marques ont fait avant elle : développer l’expérience-client.


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« L’expérience-client, c’est tout ce qu’on fait vivre au consommateur avant, pendant et après l’achat, résume Arnaud Granata, vice-président chez Infopresse et bête de pub à l’émission Médium large. Puisqu’on achète beaucoup en ligne, les magasins ont besoin d’ajouter une plus-value pour être pertinents. »

Que ce soit les cours de yoga chez Lululemon, la chambre frigorifiée de Kanuk pour tester l’isolation des manteaux, l’atmosphère lounge chez Nespresso ou le café et barbier chez Frank and Oak, « chaque magasin devient un lieu d’expérience », explique-t-il.

Idem pour David’s Tea, où le thé est vendu comme on le ferait pour du vin. Il faut créer l’expérience, l’échange et la conversation.

«  Apple a lancé le bal avec des espaces énormes et très peu de produits au mètre carré, mais avec un maximum de conseillers et de produits à tester, poursuit-il. Acheter devient secondaire. Le magasin devient un lieu où va faire vivre des émotions aux clients. »

L’exemple de New York est encore plus patent. Les magasins y deviennent des symboles, vaisseaux amiraux de la proposition marketing, comme la grande roue au cœur de la succursale Toys ‘R Us. C’est dans cette lignée que Kellogg’s cherche à s’inscrire.

Et que dire de Ralph Lauren qui a ouvert le bistrot Polo Bar à New York, tandis qu’Armani s’est lancé dans les hôtels à Milan et Dubai.

Des commerces éphémères se succèdent aussi depuis quelques années, comme Charmin ou M&M à Times Square, dans un dessein marketing bien assumé. À Londres, la marque de chaussures Vans avait aménagé une ancienne bouche de métro en skatepark, avec graffiteurs et spectacles.

À Montréal, Tim Hortons avait installé une chambre noire pour isoler les sens des clients afin qu’ils dégustent les arômes de son café. « Ce sont moins des magasins que des endroits de divertissement et de découvertes. »

Cette « économie de l’expérience » doit beaucoup au fondateur de Nike, Phil Knight. L’essayiste Naomi Klein l’avait cité dans son célèbre No Logo : « Pendant des années, nous nous sommes considérés comme une société orientée production, au sens où nous mettions toute notre énergie dans la conception et la fabrication de produits. Mais à présent, nous comprenons que notre fonction la plus importante est sa mise en marché. Nous disons maintenant que Nike est une société orientée marketing. »

Bref, vendre une expérience, plutôt qu’un produit. C’est peut-être l’une des avenues pour les artères commerciales qui en arrachent, comme Saint-Denis et Saint-Laurent à Montréal, que d’attirer ce genre de concepts afin de dynamiser le secteur du détail. Ce qui irait de soi pour une ville de festivals comme la nôtre.

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