Quand le patron doute

Des traits de caractère s’imposent rapidement quand on pense aux présidents des grandes entreprises. Ce seraient des décideurs débordant d’une grande confiance en eux, qui agissent rapidement et avec autorité. Plus que la concurrence ou les conditions changeantes du marché, le doute serait leur pire ennemi.

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Yvon Charest, PDG de l’Industrielle Alliance, se sert du doute comme d’un puissant outil de gestion, et ça lui rapporte gros ! – Photo : Francis Vachon/La Presse Canadienne

Il y a pourtant d’autres modèles de PDG, plus introspectifs et analytiques, qui prennent bien leur temps avant de bouger leurs pièces et de porter le coup gagnant. Yvon Charest, président et chef de la direction de l’Industrielle Alliance, est de ceux-là.

En sollicitant une interview avec lui, je voulais évidemment l’entendre sur les succès de l’entreprise qui est au quatrième rang des plus importantes compagnies d’assurances de personnes au Canada, avec ses quatre millions de clients et ses 10 % du marché national. L’assureur vie et gestionnaire de patrimoine, dont le siège social est à Québec, est aujourd’hui présent partout au Canada et même aux États-Unis.

Je voulais surtout lui parler du livre intitulé Paroles de PDG, écrit par cinq professeurs de HEC Montréal qui ont eu accès aux confidences de 75 patrons québécois, membres du Cercle des présidents. Yvon Charest préside cette association peu connue, qui n’est pas un groupe d’intérêts ou de lobbying, mais une sorte de lieu de rencontres où les dirigeants d’entreprise partagent leur expérience pour devenir meilleurs.

Dans le livre, les présidents ont préféré garder l’anonymat pour parler de leur « métier » de président. Yvon Charest, pour sa part, s’est confié en toute transparence. Cet actuaire de 58 ans, qui a passé toute sa vie professionnelle auprès de l’Industrielle Alliance, est toujours souriant et dégage une très grande sérénité. Pourtant, il dit ne pas aimer faire les choix souvent déchirants et nécessaires avec lesquels il est aux prises.

« Faut-il solidifier notre bilan et notre cote de crédit ou faire une acquisition qui risque de les fragiliser ? Peut-on à la fois penser à long terme et prendre des risques à court terme ? Doit-on embaucher dans une division ou acquérir de nouvelles technologies dans une autre ? Devant de telles décisions, le doute cartésien m’habite souvent et longtemps », me confie-t-il.

« Il faut constamment faire des arbitrages et apprendre à dire non quand on occupe ce poste. Cela m’est difficile, parce que je suis sensible aux besoins des gens. Pour le bien commun, je dois néanmoins faire des choix qui ne plairont pas à tous. Les arbitrages finaux, cela ne se délègue pas », reconnaît-il.

Yvon Charest est aussi le premier dirigeant d’entreprise que j’interviewe — en 35 ans de métier ! — qui me parle de ses zones d’ombre, une thématique chère à Carl Gustav Jung, l’un des fondateurs de la psychanalyse. « Je suis quelqu’un d’analytique et j’aime l’harmonie. Ma zone d’ombre, c’est que j’ai besoin de prendre du temps pour rendre une décision. Pour accélérer la cadence, je dois en être conscient et m’entourer de gens qui ne me ressemblent pas », dit-il.

C’est pour cela qu’il y a dans l’équipe de direction de l’Industrielle Alliance des dirigeants « qui ont appris à utiliser la pédale à gaz et d’autres la pédale de frein », dit-il. Traduction : on trouve à la fois des cadres supérieurs qui encouragent le développement des affaires et d’autres qui insistent davantage sur le contrôle des risques.

Yvon Charest a réalisé une vingtaine d’acquisitions depuis qu’il est aux commandes de l’Industrielle Alliance, en 2000. Depuis 10 ans, l’actif géré et administré par la compagnie d’assurances est passé de 28 milliards à 106 milliards de dollars, et les profits ont plus que triplé depuis 2011, au grand bonheur des investisseurs, qui ont vu le titre s’appré­cier de 33,9 % au cours des cinq dernières années.

Et ce n’est pas fini. « Nous avons 650 millions de dollars en capital excédentaire pour faire des acquisitions », dit-il. Yvon Charest se dit capable de composer avec une certaine dose d’ambiguïté, mais son bilan montre un PDG qui ne craint pas le doute et est encore moins paralysé par lui.

parole-de-pdgParoles de PDG : Comment 75 grands patrons du Québec vivent leur métier
Collectif
Éditions Rogers
159 p., 19,95 $

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Un PDG qui sait s’entourer d’une équipe qui lui est complémentaire et les résultats: une entreprise qui préforme bien.