Révolution livraison

C’est désormais la clientèle des restaurants qui décide où et quand elle veut être servie. Une transformation menée par les DoorDash, Uber Eats et UEAT de ce monde, à coups de commissions et d’extras.

Iryna Veklich / Getty Images

À part des visites express pour ramasser des miches de pain à l’ancienne, du yogourt aux cerises et des pommes vertes, ça fait au moins six mois que Martin Henri n’a pas mis les pieds à l’épicerie pour la peine. L’entrepreneur montréalais à la tête de Roméo & Fils, une maison de production télé et Web, n’a plus le goût de faire son marché et de sortir les chaudrons — pas même pour préparer son fameux bœuf bourguignon.

« Les semaines de 60 heures et le fait d’être célibataire participent sans doute à mon manque d’entrain en cuisine », raconte le quarantenaire à la barbe dorée. Mais surtout, il avoue être devenu totalement accro à Uber Eats, l’un des principaux services de livraison au pays, qui permet de commander des plats auprès des restaurants présents sur son site Web et son application (les deux autres chefs de file étant DoorDash et SkipTheDishes). Il se fait livrer des repas à la maison trois ou quatre fois par semaine.

« C’est certain que ces entreprises embauchent les meilleurs psychologues, parce qu’elles savent vraiment quels leviers utiliser — c’est devenu un genre de jeu », constate l’entrepreneur, qui commence dès le matin à jeter un coup d’œil aux recommandations qu’Uber Eats s’empresse de lui envoyer sur son téléphone. Calquées sur ses goûts, bien sûr, avec la promesse d’une livraison rapide, moyennant quelques billets de plus… « Je me dis : “Ah wow, je pourrais essayer ça ce soir”, et ça m’apporte une sorte de satisfaction immédiate qui compense le stress. Uber Eats, c’est le Tinder de la bouffe ! »

S’il fréquentait régulièrement les restaurants avant la pandémie, le producteur préfère maintenant le bonheur que lui procurent les barquettes fumantes déposées devant sa porte à 19 h 30, débordantes de lasagnes de chez Corneli ou de croquettes de La Croqueteria. « La crise sanitaire a tué ce qu’il me restait d’énergie pour sortir et participer à des activités sociales. Comme beaucoup de gens, j’ai réalisé que je pouvais vivre ma vie autrement qu’en me garrochant partout, de peur de manquer quelque chose. Mes plaisirs se sont beaucoup simplifiés. »

Loin d’être anecdotique, la relation intense qui s’est installée entre Martin Henri et les applications de livraison au cours des deux dernières années s’inscrit dans une véritable mutation des habitudes de consommation des Québécois, qui force tout le milieu des services alimentaires ― restaurants, boîtes-repas, prêt-à-manger, épicerie ― à se redéfinir profondément. « Une grande bataille pour s’approprier des parts du budget des ménages en alimentation se dessine entre ces secteurs de l’industrie. On entre dans une période charnière », note Jordan LeBel, spécialiste du marketing alimentaire et professeur à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia. 

En somme, ces acteurs doivent laisser tomber l’approche traditionnelle « venez chez nous et nous vous nourrirons » pour évoluer vers « dites-nous ce que vous voulez manger et nous vous l’apporterons », résument les nombreux chefs, entrepreneurs et experts avec qui je me suis entretenue. C’est maintenant la clientèle qui décide où elle désire être servie, et non l’inverse.

Les restaurateurs canadiens sont bien conscients de ces bouleversements : les trois quarts estiment que la crise sanitaire a changé le visage de leur industrie à jamais, selon Restaurants Canada, le lobby qui les représente à l’échelle nationale. D’après des sondages réalisés par l’organisme partout au pays, 50 % des clients prévoient continuer de commander des plats aussi souvent, sinon plus, lorsque la crise sera terminée, tandis qu’une majorité privilégie désormais les établissements qui offrent la livraison et le ramassage au comptoir. Par ailleurs, un autre rapport, publié en décembre par le cabinet de services professionnels Deloitte, révèle que la proportion de Canadiens commandant des repas au resto au moins une fois par semaine a bondi de 18 % en 2019 à 61 % en septembre 2021.

« Une grande bataille pour s’approprier des parts du budget des ménages en alimentation se dessine entre les secteurs de l’industrie. »

Jordan LeBel, professeur à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia

Ce virage a eu l’effet d’un tsunami pour les exploitants, car, à l’exception des grandes chaînes, beaucoup boudaient encore le numérique quand la COVID-19 a frappé, observe Laure Saulais, professeure au Département d’économie agroalimentaire et des sciences de la consommation de l’Université Laval, qui mène depuis avril dernier une enquête sur l’évolution des comportements des Québécois en matière de restauration depuis la crise sanitaire. À part le poulet, les mets asiatiques et la pizza, l’offre de livraison était restreinte au Québec, et passait souvent par le bon vieux téléphone et les dépliants de menus conservés au fond d’un tiroir.

« Du jour au lendemain, les restaurateurs ont dû se doter d’un site Web, d’une plateforme transactionnelle et d’un contrat auprès d’une application de livraison, histoire de survivre à la fermeture temporaire de leur établissement, explique la chercheuse en économie comportementale. Et les consommateurs se sont retrouvés face à un éventail de propositions inédit, en particulier dans les centres urbains. » Même des restos loin de leur quartier devenaient enfin accessibles sans avoir à mettre le gros orteil dehors.

Malgré la réouverture des salles, l’engouement pour la commande et la livraison est là pour de bon, estiment la majorité de mes interviewés. Non pas que le service aux tables soit mort, nuance Robert Laporte, professeur-chercheur au GastronomiQc Lab de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, qui publiera en décembre 2022 une étude sur la restauration indépendante en temps de COVID. « Les gens vont encore se déplacer pour vivre des expériences uniques en matière de menu, de décor et d’ambiance, ainsi que pour voir du monde et être vus. » L’intérêt pour la fréquentation des établissements haut de gamme demeure — d’ailleurs, tous les propriétaires de restaurants gastronomiques contactés au printemps m’ont confirmé devoir refuser des clients, tellement ça se rue au portillon. Certains ont même cessé d’offrir des boîtes du chef à emporter, trop pris par la reprise des activités en personne.

La partie risque cependant d’être plus serrée pour les établissements familiaux de type Bâton Rouge ou La Cage, qui comptent davantage que les restaurants-minute sur la présence en salle pour être profitables, sans toutefois offrir sur place la même valeur ajoutée que les tables étoilées. « C’est surtout ce secteur qui doit adapter son modèle d’affaires pour tenir compte des nouvelles habitudes », croit Robert Laporte. 

La charge mentale, la déprime et l’anxiété qu’endurent les Québécois depuis deux ans ont sans doute à voir avec la croissance de la livraison — s’habiller en mou et commander son plat favori au terme d’une semaine stressante ne règle peut-être pas grand-chose, mais ça console un peu. Cela dit, au-delà du cocooning, c’est aussi la possibilité de décider du repas à la dernière minute au gré de ses envies que les consommateurs recherchent, constate Corey Mintz, un chroniqueur canadien spécialisé en alimentation, qui écrit notamment pour le quotidien The Globe and Mail. En novembre 2021, il a fait paraître le livre The Next Supper : The End of Restaurants as We Knew Them, and What Comes After (PublicAffairs, non traduit), dans lequel il consacre un chapitre à la livraison.

« Pour beaucoup, il est incroyablement libérateur de ne plus s’astreindre à réfléchir au menu de la semaine le samedi matin, faire les courses, puis s’en tenir à ses choix jusqu’au samedi suivant », dit-il en entrevue depuis Winnipeg, où il s’est installé avec sa famille l’an dernier. Une fois qu’un consommateur découvre un système moins coûteux sur le plan de l’effort, qui permet de répondre à ses besoins sans contrainte, il lui est bien difficile de revenir en arrière, explique-t-il.

Même constat de la part d’Alexandre Martin, directeur général de UEAT, à Québec, qui offre aux restaurants un outil de commande en ligne. « Depuis Amazon, on s’est habitués à tout avoir tout de suite, déposé à la porte. L’esprit de facilité nous a gagnés. » L’entrepreneur a cofondé son entreprise il y a cinq ans, après avoir pris conscience du « désert technologique » qui sévissait dans l’industrie de la restauration. 

En gros, son équipe crée un site Web au restaurateur s’il en était dépourvu, puis lui fournit une plateforme pour traiter les commandes. Depuis l’arrivée de la pandémie, les clients de UEAT (notamment la chaîne de restaurants familiaux Normandin, les comptoirs à salades gourmandes Mandy’s, les comptoirs à tartares Küto et les bars à burgers La Belle et la Bœuf) se sont multipliés par sept. « Si tu n’offres pas de service en ligne, tu ne vendras rien aux générations montantes, affirme Alexandre Martin. Les jeunes ne téléphonent pas, ils ne répondent même pas aux appels de leur mère ! »

En plus d’ouvrir le marché à une nouvelle clientèle, l’informatisation permet d’augmenter la facture moyenne, soutient l’homme d’affaires, car les gens commandent plus de nourriture en ligne qu’en personne — un constat partagé par d’autres observateurs. Peut-être parce que le consommateur ne redoute plus d’être jugé s’il se farcit des rondelles d’oignon en sus de son trio burger, ou parce qu’il sait qu’il n’aura pas l’occasion de rappeler la serveuse s’il craque finalement pour ce gâteau au fromage qui lui fait de l’œil…

Chose certaine, les plateformes comme celles de UEAT ne manquent pas de proposer « un p’tit chausson avec ça » au terme de la commande. « L’intelligence artificielle permet de faire des suggestions plus pertinentes au client, en fonction de son profil », explique Alexandre Martin. Par exemple, si le système propose aux végétariens un extra légumes plutôt qu’un extra bacon, il a plus de chances de les séduire. « De cette manière, on arrive à faire gonfler l’addition de 15 % à 40 % en moyenne. »

Pour beaucoup de restaurateurs, ces profits sont néanmoins amputés par les commissions versées aux services de livraison à la Uber Eats. Jusqu’à 30 % de la somme facturée au client, lorsqu’en plus des frais de transport, ces derniers s’occupent de la promotion et du marketing — par exemple en s’assurant que l’enseigne est à l’honneur sur l’appli au moment où l’affamé cherche à se sustenter.

Un business « terrible », dénonce entre autres Corey Mintz, qui voudrait que les politiciens « mettent enfin leurs culottes » et encadrent plus sévèrement les activités des tiers livreurs, notamment en les forçant à baisser la cote qu’ils s’octroient. Mais pas seulement : « Ces entreprises possèdent aussi toutes les données sur les clients des restaurants sous contrat. Elles savent qui commande quoi, où et à quelle heure, si bien que rien ne les empêche d’ouvrir leurs propres restos pour entrer dans la course. » Ce scénario peut sembler tiré par les cheveux, mais il rappelle qu’Amazon offre maintenant des versions maison de produits particulièrement populaires, comme des couches, du détergent à lessive et des accessoires de cuisine, et rivalise ainsi avec les autres marques qui connaissent du succès sur son site.  

Des formules telles que UEAT sont intéressantes, plaide son DG, Alexandre Martin, puisque sa boîte laisse ses restaurants partenaires maîtres de leur promotion et des informations concernant leur clientèle. « Les commandes se font à partir de leur site à eux, ce qui est bien plus rentable. On ne s’occupe pas de la portion transport. On leur suggère des livreurs s’ils n’en ont pas, y compris Uber Eats, mais s’ils les choisissent, la commission est moindre, vu qu’ils n’ont pas à débourser pour l’option marketing. » UEAT demande généralement 70 dollars par mois pour son service d’hébergement de site transactionnel, plus une cote d’au maximum 2 % de la facture, qui baisse en fonction du volume des ventes. 

Peu de restaurants au Québec étaient mieux préparés à faire face à l’adversité que Les Rôtisseries St-Hubert quand la crise a frappé. Dès 1952, leurs Volkswagen jaunes ornées d’un coq en smoking sillonnaient les rues de Montréal, chargées de quarts de poulet avec frites, petits pains ronds et salade de chou.

« Les fondateurs, René Léger et Hélène Robitaille, avaient remarqué que leur restaurant de la rue Saint-Hubert se vidait les soirs de hockey à la télévision, et c’était la même chose lors des tempêtes de neige », raconte Richard Scofield, président du Groupe St-Hubert depuis 2015. « Alors ils se sont dit : “Si les gens ne veulent pas sortir de chez eux, on va s’inviter !” » Leur idée a si bien marché qu’au début des années 1970, l’entreprise a dû se doter d’une centrale téléphonique pour répondre au flux d’appels.

Le couple ne se doutait pas que cette initiative révolutionnaire pour l’époque allait un jour grandement servir son enseigne. « Même si les tables étaient fermées, on a rattrapé de 75 % à 80 % de nos ventes à peine quelques semaines après le début de la pandémie », souligne Richard Scofield, tout en convenant que la livraison avait été négligée depuis 10 ans, la chaîne ayant choisi de donner plus d’amour aux salles à manger afin de contrer la concurrence croissante en restauration familiale. « On s’est dépêchés d’ajuster nos menus — on a laissé tomber les tartares et les planches de charcuterie et on a créé des plats qui se transportent bien dans une boîte, comme le poulet frit et le fish and chips. Dorénavant, toutes nos nouvelles recettes devront être adaptées à la livraison, car l’achalandage en salle ne reviendra jamais au même niveau qu’avant. »

Pour rester en tête du peloton, le Groupe St-Hubert s’est lancé dans une nouvelle aventure il y a un an — celle des « cuisines fantômes », des restaurants exclusivement axés sur la livraison, sans tables pour les clients. Un concept apparu aux États-Unis il y a environ six ans, notamment avec CloudKitchens, une entreprise immobilière créée par un certain Diego Berdakin et revendue en 2018 au controversé Travis Kalanick, ex-dirigeant et cofondateur d’Uber. L’an passé, 4 % des restaurateurs au pays exploitaient une cuisine fantôme, mais 8 % avaient l’intention d’en ouvrir une en 2022, selon Restaurants Canada. 

Il faut être bien attentif pour repérer la bâtisse où loge la succursale nouveau genre de la vénérable chaîne de rôtisseries, baptisée MALGAM La centrale bouffe. Plantée au fond du stationnement d’un établissement commercial de la rue Saint-Jacques à Montréal, parmi des concessionnaires de véhicules et des magasins d’ameublement, l’entreprise abrite un modeste comptoir de cueillette, muni de bornes de commande dernier cri. De la cuisine émanent des odeurs de poulet sur la broche, de burgers sur le gril et de panure plongée dans la friteuse. Une vraie torture pour l’amatrice de gras et de salé que je suis. Je me retiens de quémander une petite croquette de poulet de rien du tout.

Les employés n’apprêtent pas que des plats du menu de St-Hubert, mais également ceux des restaurants Harvey’s et New York Fries — tous les trois appartiennent au groupe canadien RECIPE. « En plus, on a un partenariat avec le restaurateur Pacini, puisqu’on fabrique sa marque de hot-dogs coréens, qui s’appelle Tok-Tok », m’explique Sylvain Lévesque, directeur des rôtisseries corporatives et des opérations au Groupe St-Hubert, pendant que des collègues s’activent autour des plaques de cuisson. « On explore aussi la possibilité de s’allier à des enseignes qui font de la pizza ou des smoked meats. » 

Des fiches recettes ultra-détaillées sont épinglées devant chaque poste de travail — ici, on ne niaise pas avec l’ordre des condiments dans un sandwich. « Le défi est de ne pas se tromper de sorte de frites ou de sauce selon qu’on prépare une poutine pour une marque ou une autre, souligne Sylvain Lévesque. Au début, on avait même deux types de moutarde et trois types de ketchup pour respecter les standards de chacun. Mais on a simplifié ça ! »

Les cuisines fantômes sont « l’avenir de l’industrie de la restauration », jure Jason Nishmas, cofondateur de Q-ZN, qui héberge 16 petites cuisines à louer. La plupart des locataires préparent des plats pour plusieurs enseignes en même temps — l’un d’eux en a même huit !

Ces partenariats permettent d’économiser en mettant en commun du stock, des équipements et du personnel, dans des zones où l’immobilier est plus abordable que dans les quartiers centraux, puisque la profitabilité ne repose pas sur l’achalandage. Le but du jeu est d’étendre le territoire de livraison que parcourent les véhicules de St-Hubert et des tiers livreurs. « Tu vois ce secteur ici ? Il n’était pas du tout couvert par St-Hubert avant, nos succursales étaient trop loin », raconte Sylvain Lévesque en pointant le quartier Côte-Saint-Luc sur une carte affichée au mur. « Et puis, on bonifie l’expérience du client, qui peut désormais inclure des plats de différents restaurants sur sa facture, en fonction des goûts de chacun dans la famille. Tout arrive en même temps à la maison. »

Les cuisines fantômes sont « l’avenir de l’industrie de la restauration », me jure Jason Nishmas, cofondateur et vice-président des opérations de Q-ZN, qui se trouve aussi dans une bâtisse commerciale anonyme d’un secteur industriel de l’arrondissement de Saint-Laurent, à Montréal. 

Q-ZN, qui existe depuis juin 2021, héberge 16 petites cuisines à louer, pour des périodes allant de trois mois à trois ans. La plupart des locataires préparent des plats pour plusieurs enseignes en même temps — l’un d’eux en a même huit ! Jason Nishmas et ses associés ne touchent pas de commissions sur la nourriture vendue. Ils fournissent les équipements et s’occupent de l’entretien, point. La livraison est confiée à Uber Eats et compagnie, mais les clients peuvent aussi se présenter à l’avant pour récupérer leur commande. Au moment de mon passage, en mars, le quart des cuisines n’avaient pas encore trouvé preneur, mais l’entrepreneur croulait sous les demandes de restaurateurs intéressés. « Au moins trois ou quatre par jour », m’a-t-il dit en me montrant ses courriels.

Les enseignes qui profitent des installations de Q-ZN n’ont pas la notoriété d’un Harvey’s ou d’un St-Hubert. Certaines n’existent que dans le monde virtuel — elles se font connaître essentiellement grâce aux applications de livraison, aux réseaux sociaux et aux influenceurs. C’est notamment le cas pour MrBeast Burger, Man vs Fries et Rebel Wings. « Il faut voir ça comme un genre d’entrepôt Amazon, ce n’est pas le même métier que servir des gens en salle », m’explique le locataire Chadi Charchafji, qui fabrique des tacos pour les marques virtuelles Shodz et Tik Tacos. « C’est une cuisine de production où on peut tester des concepts de menu à moindre coût. »

D’autres occupants ont des restaurants avec pignon sur rue en banlieue, mais veulent offrir leurs produits à la clientèle montréalaise sans avoir à investir dans une autre salle à manger. « Je suis convaincu que le marché de la livraison de repas à domicile va se multiplier par 10 d’ici 2030 », soutient Jason Nishmas, s’appuyant entre autres sur des données de l’entreprise médiatique britannique Business of Apps. Ses associés et lui sont si confiants qu’ils prévoient ouvrir d’autres succursales de Q-ZN — l’une à Brossard d’ici la fin de l’année et l’autre dans Griffintown, à Montréal, en 2023.

Les restos ne sont pas seuls à convoiter l’estomac des parents et travailleurs fourbus en quête de solutions pratiques à l’heure du souper. Les supermarchés sont notamment à surveiller, eux qui tablent de plus en plus sur l’efficacité de leur service de livraison et la diversité de leur prêt-à-manger pour se démarquer. « Aux États-Unis et au Mexique, l’offre pour emporter est d’une qualité époustouflante, c’est le nec plus ultra des mets préparés », observe Jordan LeBel, de l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia. 

Depuis un an, de 15 % à 17 % des ménages canadiens font leur épicerie en ligne au moins une fois toutes les deux semaines, alors qu’à peine 2 % en avaient l’habitude avant la crise, selon le Laboratoire de sciences analytiques en agroalimentaire de l’Université Dalhousie, en Nouvelle-Écosse. En parallèle, la catégorie des mets préparés est celle ayant connu la plus forte hausse des ventes en épicerie (28 %) au Québec en 2020.

Cette incursion des épiciers dans le monde de la restauration porte un nom chez nos voisins du Sud : le « grocerant ». Jordan LeBel pense que ce phénomène prendra aussi de l’ampleur au Québec, d’autant que la livraison « juste à temps » y est en croissance. « Je le répète depuis 2007, alors qu’on n’en était qu’au téléphone à clapet : bientôt, les gens ne diront plus “faut que j’arrête chez IGA tantôt”, mais “où est mon téléphone, que je passe une commande” », affirme l’expert en marketing alimentaire.

« Dans un contexte inflationniste, les chaînes d’alimentation sont bien positionnées pour devenir de féroces concurrentes des restos, car elles ont à leur disposition tous les ingrédients achetés au volume — elles peuvent ainsi vendre moins cher leurs repas préparés », note Sylvain Charlebois, directeur de laboratoire et professeur à la Faculté de management et d’agriculture de l’Université Dalhousie. Installé pour un an en Floride avec sa famille, lui-même se sert régulièrement de l’application du supermarché Publix afin de faire livrer du prêt-à-manger chez lui.

Par ailleurs, cet hiver, le géant de l’alimentation Kroger a ouvert sa première cuisine fantôme dans l’enceinte de l’une de ses épiceries, en Californie. Les clients peuvent commander en ligne ou en personne des plats de diverses enseignes de restauration, suivant le même principe que MALGAM La centrale bouffe.

Au Québec, la moitié des 80 succursales de Provigo livrent des repas chauds tels que poulet frit, rondelles d’oignon et légumes cuits au moyen de l’application PC Express. Metro, qui a lancé cette année la livraison en 60 minutes dans plusieurs centres urbains de la province par l’intermédiaire du site de Cornershop, s’apprête à faire la même chose en offrant pizza, poutine et poulet rôti à partir des 43 épiceries hébergeant déjà un bistro avec places assises, selon la chef des communications de l’entreprise, Geneviève Grégoire. Quant à IGA, les relations de presse n’ont pas donné suite à ma demande d’information. 

Le secteur des boîtes-repas de type HelloFresh et Cook it joue aussi des coudes pour obtenir les faveurs de l’affamé pressé. La valeur de ces services de livraison de mets prêts à cuisiner ou à réchauffer devrait passer de 15,2 milliards à 64,4 milliards de dollars d’ici 2030 à l’échelle de la planète, selon le site de données sur les marchés et les consommateurs Statista. Certains se transforment également en épiciers, tel le Marché Goodfood, qui promet de livrer les denrées en moins d’une heure à Montréal.

« En 2020, notre croissance a été de 300 %, et cette année, de 150 % », souligne fièrement Étienne Plourde, PDG de WeCook, une entreprise de plats déjà préparés dont la devise est : « Arrêtez de cuisiner, commencez à vivre. » Son usine à Dorval, qui roule 24 heures sur 24, sept jours sur sept, compte maintenant 650 employés, alors qu’ils n’étaient que 60 il y a deux ans, et un autre centre de production ouvrira dans l’Ouest canadien à l’automne.

Hélas, pas moyen de dépasser la salle de conférence pour voir la horde de cuisiniers à l’œuvre, malgré mon insistance — l’homme d’affaires tient mordicus à protéger des regards curieux toute l’expertise accumulée depuis 2013, à force de se tromper et de recommencer (jusqu’en 2020, WeCook s’appelait Nutrition Fit Plus). « C’est très difficile de faire des repas qui se conservent dans un contenant pendant sept jours sans perdre de leur qualité et de leur fraîcheur. Tous les pièges, on les connaît maintenant. Ça vaut de l’or. »

Pour le PDG de WeCook, le fait qu’un des « meilleurs chefs en Amérique du Nord » — Gabriel Drapeau, ex-chef de Joe Beef — se joigne à son équipe témoigne du prestige que gagne le prêt-à-manger. On n’est plus à l’ère du pâté chinois triste dans une barquette, mais à celle de l’expérience gastronomique.

Par contre, j’ai droit à une généreuse chaudrée de poulet, servie par une star du monde de la restauration au Québec : l’ex-chef cuisinier des restaurants du groupe Joe Beef, Gabriel Drapeau. En novembre dernier, ce colosse tout en muscles a fait le saut à WeCook à titre de directeur des opérations culinaires, au grand bonheur de son ami Étienne Plourde. Pour le PDG, le fait qu’un des « meilleurs chefs en Amérique du Nord » se joigne à son équipe, en plus du réputé Derrick Reinhardt, qui officiait à la cantine McKiernan Luncheonette, témoigne du prestige que gagne le prêt-à-manger. On n’est plus à l’ère du pâté chinois triste dans une barquette, mais à celle de l’expérience « gastronomique », estime Étienne Plourde.

D’ailleurs, Gabriel Drapeau veut que tous ceux qui goûtent à du WeCook soient soufflés. « Pour l’instant, je me sauce dans la piscine, dit-il. Je ne fais pas encore de bombe, mais ça s’en vient. » En le recrutant, Étienne Plourde avait « un peu » pour stratégie d’arracher des parts de marché à la restauration. « Nos données indiquent qu’on remplace des lunchs au restaurant, par exemple. Mais c’est sûr que ces derniers vont continuer à avoir leur place — ce n’est pas pour rien que des gens réservent des tables parfois des mois à l’avance. »

Bien des restaurateurs contre-attaquent en jouant à leur tour dans les platebandes des épiceries et des substituts des repas maison. « Pour gagner, il faut s’assurer d’être présent où et quand le consommateur décide de se procurer son repas », résume Richard Scofield, PDG du Groupe St-Hubert. L’enseigne, dont la fameuse sauce brune est vendue au détail depuis 1965, fournit en outre aux supermarchés des produits pour leur section de repas préparés, comme la tartinade de poulet des sandwichs IGA, par exemple.

C’est aussi cette stratégie qui a permis à Arnaud Marchand, copropriétaire des tables gastronomiques Chez Boulay et Les Botanistes, dans la Vieille Capitale, de sauver un maximum de personnel en cuisine et de maintenir les finances à flot durant les trois fermetures que la restauration a encaissées en deux ans. Depuis longtemps, le chef exploite de petites épiceries fines à côté de ses restaurants, comme le Comptoir boréal, où l’on vend viandes sous vide, prêt-à-manger, confitures, produits locaux et pâtisseries. « Pendant la crise, on a intensifié nos activités de vente en ligne et ça nous a permis de garder le contact avec la clientèle, de continuer à promouvoir nos établissements. »

À compter de 2023, il va pousser l’affaire encore plus loin en débarquant en épicerie avec une gamme de prêt-à-manger commercialisé sous le nom de Nappé. Il est particulièrement fier de sa fondue au fromage végane, dont le goût est « ahurissant », assure-t-il. « L’idée est entre autres d’offrir aux télétravailleurs des lunchs qui se préparent rapidement, mais de qualité restaurant. Quelque chose d’assez bon pour mettre ça sur la table quand on reçoit. »

Ces produits sont élaborés dans une usine qu’Arnaud Marchand a ouverte avec des associés de Chez Boulay et du bar-steakhouse La Bête il y a quatre ans, à coups d’investissements substantiels qui lui ont fait perdre quelques nuits de sommeil. « Jusqu’à présent, notre entreprise, qui s’appelle VériTable – Solution gourmande, fournit surtout des fondues, des viandes sous vide et de la friture à d’autres restaurants, mais on veut être présent dans tous les canaux de la sphère alimentaire. » Jamais à court de projets, l’entrepreneur a aussi signé un contrat avec les supermarchés IGA pour y vendre dès le mois d’août des gaufres produites à partir de légumes moches, sous la marque Les Snoros. 

Selon Arnaud Marchand, le prêt-à-manger ne risque pas de cannibaliser ses restaurants, car ces deux secteurs ne répondent pas aux mêmes besoins des gens. « Depuis la réouverture, on le sent, les clients tripent et se gâtent même encore plus qu’avant. Je ne suis pas du tout inquiet. Notre présence en supermarché va plutôt contribuer à accroître la notoriété de notre marque, donner le goût aux consommateurs de venir nous voir en salle. Toutes ces activités se nourrissent mutuellement et nous apportent plus de sécurité en vue d’autres coups durs. »

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