Un bon boss, version 2021

De grands cabinets de ressources humaines ont établi les cinq compétences de direction essentielles en 2021. Des consultants québécois prodiguent leurs conseils pour les faire fleurir.

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Qui n’a pas eu affaire, à un certain moment de sa vie professionnelle, à un mauvais gestionnaire ? Et dans d’autres circonstances, à un boss drôlement inspirant ? Des cabinets-conseils internationaux en ressources humaines, dont Deloitte ou encore McKinsey & Company, ont récemment dévoilé les cinq compétences que doivent cultiver en priorité les cadres en 2021. 

Ces compétences, c’est ce qui fait la différence entre un bon et un moins bon boss. Elles lui permettent non seulement de se développer sur le plan professionnel, mais aussi d’aider ses collaborateurs à en faire autant. Et d’y parvenir dans le monde hasardeux — le VUCA, pour volatil, uncertain (incertain), complexe et ambigu — qui est aujourd’hui le nôtre à cause de la pandémie de COVID-19.

1. « Se connecter » aux autres

Le bon patron est avant tout un « connecteur », assure l’entreprise américaine de gestion Gallup. Il sait instaurer un climat de confiance, favorise le partage des idées et facilite le travail en équipe. Autrement dit, le dirigeant d’aujourd’hui doit être habile à établir des liens solides et efficaces avec tous ceux avec qui il est en contact direct (membres de son équipe, gestionnaires d’autres équipes, etc.).

Isabelle Lord, présidente du cabinet montréalais Lord Communication managériale, suggère de commencer par analyser la façon dont on entre habituellement en contact avec les autres :

– Faire la liste de toutes les interactions importantes que l’on a eues dans la dernière semaine (par exemple, cette conversation avec un employé récemment embauché qui n’ouvre jamais sa caméra dans les visioconférences). Puis retenir les cinq interactions déterminantes (les plus fréquentes, les plus lourdes de conséquences, etc.).

– Pour chacune, noter l’intention (s’assurer que le travail avance bien, valider une donnée, etc.).

– Évaluer chaque interaction le plus objectivement possible, puis déterminer les raisons qui ont fait que l’efficacité n’a pas été optimale. 

Puis il convient de s’améliorer, en préparant avec soin ses prochaines interactions importantes. Par exemple, ce nouvel employé, on a besoin de savoir s’il se sent à l’aise dans son poste. On y parviendra en lui posant des questions ouvertes, auxquelles il ne pourra répondre simplement par oui ou par non : « Comment ça se passe pour toi jusqu’à présent ? », « Quelles sont les choses qui se déroulent le mieux pour toi ? » et « Quelle est la tâche pour laquelle tu aurais besoin d’un coup de main ? »

« Vous serez surpris à quel point communiquer de la sorte avec votre interlocuteur vous donnera de précieuses informations, des idées neuves pour apporter des améliorations au point discuté », dit Isabelle Lord.

2. Se mettre à la place des autres

L’empathie, la faculté de saisir ce qu’autrui pense et ressent, est un incontournable en 2021 pour un patron, selon le cabinet-conseil américain McKinsey & Company.

Prenons le télétravail : pour certains membres d’une équipe, c’est un bonheur que de pouvoir gérer leur horaire à leur guise, et ils s’épanouissent dans leur nouvelle façon de travailler ; pour d’autres, c’est une souffrance que de se retrouver seuls dans leur coin, sans discussion impromptue avec les collègues, et ils dépérissent. Un bon patron doit être capable de comprendre le bonheur de certains et le malheur des autres, sans quoi il risque de voir la productivité de ses employés chuter. S’il n’en saisit pas la raison profonde, il ne prendra pas les décisions adéquates pour corriger le tir.

Geneviève Desautels, présidente du cabinet montréalais Amplio Stratégies, estime que pour gagner en empathie, « il faut apprendre à écouter pour comprendre », au lieu d’écouter en préparant déjà sa réponse.

Pour s’y exercer, la coach propose au participant de s’asseoir avec un collègue — en personne ou en virtuel, peu importe — et de l’inviter à parler d’un petit point de désaccord entre eux. Par exemple, le partage des responsabilités dans le dossier qui leur a été confié. Pendant une trentaine de secondes, il doit se garder d’intervenir, de couper la parole à l’autre. Puis on inverse les rôles.

Après, on fait part librement de ses impressions sur les émotions vécues, les sensations éprouvées, etc. L’objectif est de s’assurer qu’on a bien saisi ce que l’autre cherchait à nous communiquer. Et dans le cas contraire, de déterminer ce qui nous a empêché d’y parvenir.

« Grâce à ce petit exercice, les dirigeants découvrent la plupart du temps que 30 secondes d’écoute, c’est beaucoup plus que les 7 secondes qu’ils accordent en général aux autres avant de les interrompre, dit Geneviève Desautels, qu’il leur faut s’investir émotionnellement dans la discussion pour vraiment comprendre l’autre. »

3. Insuffler de l’énergie aux autres

Le bon patron de 2021 sait dynamiser ceux qui l’entourent, il leur procure l’envie de donner leur 110 %, jour après jour. Il parvient à faire circuler une énergie positive parmi l’ensemble des personnes qu’il côtoie au travail (collègues, clients, partenaires d’affaires, etc.).

Mario Côté, président du cabinet longueuillois Gestion Conseil Mario Côté, recommande d’observer les dirigeants avec lesquels on est en contact afin de trouver des trucs permettant d’insuffler de l’élan aux autres :

– Cataloguer, en douce, les dirigeants en place dans deux catégories : les « maîtres » (ceux qui donnent de l’énergie aux autres) et les « contre-maîtres » (ceux qui éteignent la flamme des autres).

– Déterminer concrètement ce qui fait la différence entre les uns et les autres (par exemple, un « maître » confie des responsabilités aux autres, tandis qu’un « contre-maître » est sans cesse sur le dos des autres pour vérifier s’ils exécutent bien les ordres).

– Faire siens les trucs ainsi découverts, auxquels on ne recourait jamais ou trop peu souvent (par exemple, responsabiliser davantage les autres).

« Mine de rien, cet exercice est riche d’enseignements, car il permet de percevoir ce qui faisait qu’inconsciemment on sapait le travail des autres, alors qu’on cherchait pourtant à bien faire », indique-t-il.

4. Se mettre en mode apprentissage

Un bon patron est un « leader cinétique », selon le cabinet-conseil Deloitte. Il tire vite des leçons d’un ratage, s’inspire du bon coup d’un concurrent en un clin d’œil, ou encore voit immédiatement le côté positif d’un revers cuisant. Il s’agit du type de dirigeant qui, tout en étant dans l’action, glane et analyse rapidement des informations qui lui permettront de progresser, ainsi que son équipe. 

Annie Boilard, présidente du cabinet montréalais Réseau d’Annie RH, recommande ces clés pour améliorer cette compétence :

– Accepter l’inconfort. Il faut considérer une bévue récemment survenue au sein de son équipe (par exemple, une faute d’inattention qui a entraîné la détérioration d’ordinateurs coûteux) et surmonter le réflexe d’en attribuer la responsabilité à un membre du groupe. Il faut faire preuve d’indulgence.

– Se poser les bonnes questions. On doit ensuite revenir sur les événements qui ont mené à l’erreur qui a été commise, à l’aide des quatre questions suivantes : « Quel était l’objectif ? », « Quel a été le résultat obtenu ? », « Qu’est-ce qui aurait dû être fait ? » et « Qu’est-ce que je retiens de cette expérience ? »

– Faire partager les enseignements. Le fruit de cette réflexion doit être communiqué à l’équipe en toute transparence, histoire d’éviter que la bévue soit reproduite par quelqu’un d’autre. Une fois de plus, il ne s’agit pas de jeter le blâme sur quiconque, mais d’enrichir les connaissances de chacun.

– Dédramatiser la situation. Il est important de souligner qu’il y a du positif dans le négatif et d’inviter chacun à continuer de tutoyer les limites si le besoin s’en fait sentir. Car une équipe ne progresse qu’à coups d’audace.

5. Faire grandir les autres

Selon Gallup, qui multiplie les sondages et les analyses auprès des dirigeants depuis le début de la pandémie, un bon patron est aujourd’hui… un jardinier. Il aide les autres à grandir en leur procurant un écosystème favorable et les ressources nécessaires. Il n’agit pas en « petit chef », qui commande et contrôle, mais en coach, qui comprend, éveille et soutient.

Laurent Devemy, président de Club-Ideo, une entreprise de conseil en direction qui dispose de bureaux à Montréal et à Tahiti (où le patron vit à temps partiel), croit aussi à ce concept. Il invite les dirigeants à se transformer en « jardiniers » comme ceci :

– Scruter le « jardin » (l’environnement de travail) dans lequel se trouvent les « plantes » (les membres de son équipe). Et déceler les déficits, c’est-à-dire ce qui empêche les unes et les autres de bien pousser (par exemple, une employée pourrait mieux déployer ses talents si son gestionnaire lui confiait davantage de responsabilités). 

Il convient de tenir compte de chaque plante en elle-même (pourquoi cet employé ne semble-t-il pas s’épanouir sous les ordres de son supérieur immédiat ?) et de l’ensemble du jardin (est-ce que cet employé étouffe sa collègue à force de l’interrompre continuellement ?).

– Mieux répartir les ressources existantes. Pour embellir un jardin, il n’est pas forcément besoin de lui apporter des ressources externes. Il peut suffire de mieux disposer les plantes, de couper les branches qui font de l’ombre, d’arroser plus ici et moins là. Avec une équipe de travail, il peut s’agir de distribuer autrement les tâches, de confier davantage de responsabilités à certains, de prodiguer davantage de conseils à d’autres.

– Résister à la tentation de toujours intervenir. Un bon jardinier donne libre cours à la nature, il laisse le temps aux plantes de se développer à leur rythme, sans les brusquer.

– S’adapter à l’imprévu. Bien entendu, un jardinier peut échouer dans sa tentative d’embellir son jardin ; des graines peuvent ne pas germer, sans explication évidente. Voilà pourquoi il lui faut faire preuve d’humilité, ne pas en vouloir aux graines et redémarrer son projet à l’aide d’une idée neuve.

« Se mettre dans la peau d’un jardinier peut aider un dirigeant à voir sa réalité au travail d’un œil neuf et l’amener à prendre des initiatives qui ne lui seraient jamais venues à l’esprit autrement », dit Laurent Devemy.

Bref, le bon patron de 2021 a le souci de faire progresser chaque élément de son équipe en harmonie avec les autres, et non pas sa seule entreprise et ses actionnaires. C’est un dirigeant qui ne pense pas au « je », mais au « nous ».

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Ouf! Faut pas avoir été patron longtemps pour comprendre que ce ramassis de bonnes intentions patronales sont absolument contre-productives dans la réalité d’une PME.

Il faudrait que les grands sbires des RH sortent de leur bureau plus souvent pour comprendre à quel point leurs grands vœux pieux sont à l’opposé de ce qu’est un patron performant.

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Le but est d’avoir une entreprise performante et non un patron performant.

Ces grands voeux pieux, comme vous dites, ont fait leur preuve, mais ça demande un travail important sur l’ego et l’insécurité de la plupart des patrons.

Essayez sérieusement ces recommandations et vous pourrez venir nous en reparler.

D’accord avec Gabriel sur la notion d’entreprise performante au lieu du patron performant.

Il faut voir œuvrer de petites PME qui ont de petites attentions envers leurs employés. Ces entreprises développent le sentiment d’appartenance et le roulement d’employés est minime parce que ceux-ci se sentent bien dans leur environnement de travail. Surtout quand on sait que former un nouvel employé coûte une fortune et qu’un employé heureux aura des répercussions positives sur la clientèle.

Christian, quels seraient alors vos recommandations en ces temps de crise prolongée ? Quelles alternatives proposez-vous à ce que je résume de l’article comme
– Climat de confiance éclairée (pas du laisser-faire)
– Écoute attentive pour répondre aux besoins (base de la motivation)
– Enthousiasme communicatif
– Apprendre de ses erreurs et de ses bons coups
– Empowerment par un veille attentive
En effet, quelles sont vos recettes pour garder votre personnel en ces temps de pénurie, de dépression latente, de burn-out ?

Le but ou la raison d’être d’une entreprise ne serait-il pas plutôt de produire suffisamment de valeurs pour un client pour que ce dernier désire se procurer le produit ou service ?
Avoir une entreprise performante serait-il plutôt un des moyens pour atteindre ce but ?
Être un manager performant serait-il un des moyens pour être une entreprise performante ?

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