Politique

Voici l’arme secrète de Trudeau

Produire les résultats concrets promis aux Canadiens, voilà la mission d’une unité spéciale du gouvernement, soutenue par un ex-conseiller de Tony Blair.

Michael Barber (Photo: C. Sinibaldi / Eyevine / Redux)
Michael Barber (Photo: C. Sinibaldi / Eyevine / Redux)

Aucun nom n’apparaît sur la porte de bois sombre, contrai­rement à celles des autres divisions du Conseil privé, au cinquième étage de l’édifice Blackstone, à quelques pas du parlement. C’est pourtant ici que s’active le nouveau commando d’élite de la fonction publi­que fédérale, un petit groupe d’une vingtaine de fonctionnaires mis sur pied par Justin Trudeau lui-même en décembre 2015. Une discrétion inversement proportionnelle à son influence.

L’Unité des résultats et de la livraison — connue à l’interne sous l’acronyme «URL» — relève du Conseil privé, le puissant ministère du premier ministre. Elle est dirigée par le sous-secrétaire Matthew Mendelsohn, un proche des deux principaux conseillers de Trudeau, Katie Telford et Gerald Butts. Tous les ministères et cabinets ont reçu la directive de nommer un res­ponsable pour faire le lien avec l’URL.

Pour ajouter à l’intrigue, cette unité spéciale a pour mentor un Britannique, Michael Barber, 60 ans, ancien haut fonctionnaire dans le gouvernement travailliste de Tony Blair, aujourd’hui à la tête du cabinet de consultants londonien Delivery Associates. Ses services dans la mise sur pied de l’URL ont été retenus pour deux ans, pour un coût de 217 800 dollars. Barber a participé aux trois retraites fermées du cabinet Trudeau depuis un an, y prodiguant ses conseils. «Il est comme un médecin qui fait un suivi de routine de son patient», explique un ministre qui a assisté aux réunions et qui désire conserver l’anonymat, car il n’est pas autorisé à parler des réunions du Cabinet.

La mission de cette nouvelle unité est d’une simplicité désarmante: aider le gouvernement à remplir ses promesses électorales et produire des résultats concrets, mesurables, pour la population. À tel point que l’énoncé fait sourire. N’est-ce pas ce pour quoi les politiciens sont élus? «C’est vrai, mais y parvenir est d’une complexité inouïe!» rétorque Michael Barber, que L’actualité a joint à Londres.

La faute en revient aux politiciens et à la fonction publique, selon Barber. Une fois au pouvoir, le premier ministre et son équipe doivent rapidement affronter une série de crises à gérer, allant des catastrophes naturelles aux événements internationaux inattendus en passant par un ministre qui se met dans le pétrin ou un dossier qui dérape. «Ça consomme vite tout le temps disponible, explique Barber. Les politiciens arrivent à la fin du mandat et se disent: “Mon Dieu, qu’est-ce que j’ai accompli?” Et ils se rendent compte qu’ils n’ont fait que survivre politiquement pendant quatre ans.»

La plupart des élus accèdent au pouvoir grâce à leurs talents de communicateur ou de rassembleur, rarement pour leurs compétences en gestion. «Ce n’est pas parce que tu es politicien que tu sais comment amener un ministère rempli de fonctionnaires à te suivre dans tes projets. Gagner est plus facile que diriger un pays», dit le conseiller.

La fonction publique, quant à elle, a toujours été centrée sur ses propres performances, plutôt que sur les résultats concrets, qui ont une incidence dans la vie des gens. Par exemple, le ministère des Transports produit des rapports dans lesquels il indique l’argent qui a été dépensé, le nom des chantiers et le nombre de kilomètres de routes ou de ponts construits. Impossible toutefois de savoir si le temps de déplacement de la maison au bureau s’est amélioré ou si la pollution a diminué dans les régions où les travaux ont été réalisés. «Les ministères n’ont souvent aucun indicateur pour mesurer l’effet de leurs programmes sur la population», dit Barber.

Pour y remédier, il a inventé la «deliverology», un système de gestion des résultats à mi-chemin de la science et de l’art adapté à l’environnement difficile et changeant de la politique. Depuis une décennie, il a travaillé avec des dizaines d’administrations publiques dans le monde — villes, provinces, États — pour la mettre en œuvre. Le rôle de l’URL est de l’instaurer au Canada, ce qui pourrait transformer la manière dont la fonction publique et les ministres pensent, travaillent et communiquent avec les citoyens.

La plupart des élus accèdent au pouvoir grâce à leurs talents de communicateur, rarement pour leurs compétences en gestion. (Photo: Adam Scotti)
La plupart des élus accèdent au pouvoir grâce à leurs talents de communicateur, rarement pour leurs compétences en gestion. (Photo: Adam Scotti)

La première étape de la méthode Barber consiste à fixer des objectifs clairs, chiffrés. La création d’un programme n’est pas un objectif, mais un simple moyen, prévient celui-ci. Par exemple, l’objectif de la nouvelle Allocation canadienne pour enfants n’est pas d’envoyer un chèque aux familles qui gagnent moins de 150 000 dollars par année, mais de sortir 300 000 enfants de la pauvreté en 2017.

Ensuite, le ministère doit trouver une manière de quantifier les résultats. Ainsi, le ministère des Finances travaille en collaboration avec l’URL et Statistique Canada afin d’élaborer des indicateurs qui permettront de savoir si l’Allocation aux enfants atteint sa cible.

Autre volet important du processus: mettre en place des repères dans le temps pour mesurer les progrès. Une routine qui permet de maintenir la pression sur l’administration publique et les ministres. Cela permet aussi de modifier le programme s’il s’écarte de son objectif. Le sous-ministre adjoint de l’URL, Francis Bilodeau, rencontre à tour de rôle les ministères toutes les trois semaines. Aux Affaires autochtones, par exemple, est-ce que le nombre d’avis d’ébullition de l’eau dans les réserves diminue, le gouvernement ayant promis d’améliorer la qualité des infrastructures d’eau potable? Au Développement social, est-ce que l’aide à la construction de logements abordables garantit vraiment un meilleur accès à l’habitation pour les moins fortunés?

L’annonce faite par un ministre et la création d’un programme ne suffisent plus. «Ça peut paraître simple, mais le changement est majeur, surtout pour la fonction publique, qui doit passer de l’évaluation de la performance à l’évaluation des résultats, explique un conseiller de Justin Trudeau. C’est particulièrement difficile après les années de Harper au pouvoir, pendant lesquelles les fonctionnaires qui ont gravi les échelons étaient surtout des exécutants qui n’avaient pas le droit de penser. Là, on leur demande d’innover, de réfléchir.»

La deuxième année d’un mandat est d’ailleurs cruciale, selon Michael Barber, qui n’a pas manqué de le rappeler aux ministres de Trudeau lors de son dernier passage au pays, en août. «Si on souhaite que les résultats commencent à apparaître avant la fin d’un mandat de quatre ans, c’est dans la deuxième année qu’il faut mettre les programmes à exécution. La première année est excitante, tout le monde vient d’arriver et les idées fusent. Mais la deuxième année, il faut prendre des décisions parfois déchirantes», dit-il.


À lire aussi:

Voyage au cœur de la machine Trudeau


Michael Barber a inventé sa méthode en 2001, au cours du deuxième mandat de Tony Blair. Le premier ministre britannique lui avait confié la tâche de mettre sur pied la nouvelle URL après avoir remarqué le travail qu’il avait accompli au ministère de l’Éducation, où il avait piloté une réforme réussie du système scolaire.

Ce n’est pas l’effet du hasard si Michael Barber est devenu consultant pour le gouvernement du Canada. Il a fait la rencontre de Gerald Butts, conseiller de Trudeau, à plusieurs reprises. D’abord en 2000, lorsque Butts travaillait au bureau de Dalton McGuinty, chef de l’opposition officielle à Queen’s Park, à Toronto. Il cherchait alors des idées pour la plateforme libérale en éducation et s’était rendu à Londres pour comprendre la réforme scolaire de Barber.

À l’été 2004, lorsque McGuinty est élu premier ministre et que Butts devient son conseiller principal, il se rend de nouveau à Londres, cette fois pour suivre pendant quelques semaines Barber dans son rôle de sous-ministre responsable de l’URL britannique.

Au printemps 2015, Michael Barber publie How to Run a Government (Penguin Books). Il en envoie un exemplaire à Butts et à Katie Telford, chef de cabinet de Trudeau et maniaque de chiffres. Tous deux décident d’importer sa méthode si les libéraux accèdent au pouvoir. Un mois après la victoire, en décembre, ils confient la tâche de créer l’URL à Matthew Mendelsohn, avec qui ils ont travaillé dans le gouvernement McGuinty de 2004 à 2009. Diplômé en science politique de l’Université de Montréal, Mendelsohn était à la tête du groupe de réflexion torontois Mowat Center for Policy Innovation depuis 2009.

Selon Michael Barber, montrer aux citoyens les effets concrets d’un programme sur leur vie, chiffres à l’appui, est devenu un «enjeu moral important» dans les démocraties occidentales. Lorsque le gouvernement n’arrive pas à produire ce qu’il a promis, il rompt le contrat moral qui le lie à ses électeurs. Au fil des ans et des partis qui se succèdent au pouvoir, l’accumulation devient désastreuse: la confiance du public envers ses institutions s’érode.

«Il y a beaucoup de frustration partout sur la planète, dit-il. Les gens ont l’impression de payer des taxes et des impôts sans que les services soient à la hauteur. La frustration tourne parfois à la colère. Mais si l’accent est mis sur les résultats tangibles que la population peut voir et sentir, cette frustration baisse d’un cran, et la confiance entre le gouvernement et la population s’améliore.»