Changer l'urgence, bien plus que changer le mal de place
Santé et Science

Changer l’urgence, bien plus que changer le mal de place

Déménager est toujours une aventure pleine de péripéties. Alain Vadeboncoeur raconte le transfert de l’urgence de l’Institut de cardiologie de Montréal, il y a quelques semaines, qui lui a donné un regain de jeunesse !

Un dimanche, voilà quelques semaines, nous avons déménagé l’urgence de l’Institut de cardiologie de Montréal, où je travaille depuis maintenant près de 19 ans. Toute l’urgence, d’un coup, le matin, entre 8h00 et midi.

Une douzaine de nos patients ont été roulés sur civière à partir des anciens bâtiments jusqu’aux nouveaux, situés hors de l’hôpital, au bout d’un long couloir conçu avec conteneurs métalliques. Dès 10h30, c’était déjà fini.

Dans les semaines qui ont précédé le jour J, des représentants de toutes les professions et métiers se sont activés, travaillant de manière complémentaire aux derniers ajustements des lieux et planifiant le changement majeur engendré par ce déplacement de nos activités cliniques.

Préposées, infirmières, médecins, commis, patients, pharmaciennes, inhalothérapeutes, paramédics, ingénieurs, architectes, menuisiers, informaticiens, gestionnaires, travailleurs sociaux, technologues et techniciens, j’en passe et j’en oublie, ont donné leur point de vue, proposé des ajustements, réorganisé les processus, corrigé des erreurs, bref, contribué au projet en le nourrissant de leurs idées.

Cet apport a été essentiel, pour la simple raison que les soins administrés dans une urgence – comme dans toutes les urgences – reposent sur une organisation et des processus d’une complexité telle qu’ils dépassent largement la capacité de n’importe qui. Il faut des dizaines de paires d’yeux branchés à des cerveaux compétents et ouverts au changement pour tracer la meilleure voie praticable, s’y engager et assurer le succès de l’expédition.

Tout était nouveau : l’emplacement, les locaux, le fonctionnement, les moniteurs cardiaques, les systèmes d’appel, les imprimantes et même les téléphones. Mais la transition s’est bien déroulée, malgré quelques irritants, notamment en raison du bruit ambiant.

Le lendemain, nous avons dû affronter une journée d’affluence quasi record, menant à épisode de congestion. Au milieu de l’après-midi, alors que la nouvelle urgence était pleine, deux fois plus de personnel que d’habitude s’affairait comme des abeilles tandis que toute une équipe assurait la transition technique.

C’est alors que je me suis mis à douter : et si le chaos s’installait ? Avions-nous bien prévu notre coup ? Mais j’ai été détrompé. Grâce au dévouement des équipes, qui n’ont jamais lâché, les choses se sont améliorées en cours de semaine, tandis que les ajustements techniques permettaient d’aplanir les difficultés.

Le stress ambiant est inévitable quand il s’agit de vivre ce changement tout en continuant à offrir des soins de qualité. Et ce n’est pas une question de choix : les patients continuent d’affluer, et il faut toujours leur sauver la vie.

C’était la seconde fois que j’avais la chance de participer au renouvellement complet de mes lieux de pratiques. En 2003, nous avions transformé l’urgence vétuste de l’Institut (dont la construction remontait à 1987) en quelque chose de mieux organisé et de bien plus agréable pour les patients et les soignants. Le tout, en trois semaines au milieu de l’été, pendant lesquelles nous avions occupé des locaux temporaires au court-séjour.

Cette urgence dans laquelle j’ai travaillé durant 14 ans, jusqu’à ce nouveau déménagement, répondait insuffisamment aux normes, notamment quant à la tranquillité des patients, à l’isolation pour contrer les risques d’infection et à la visibilité requise entre patients et soignants pour assurer leur sécurité.

Notez que l’urgence temporaire est de plus grande taille, mais elle contient un peu moins de civières. Il faut donc être plus efficaces et mieux organisés pour éviter la congestion, ce qui est un défi de tous les jours. Le secteur ambulatoire a pour sa part pris beaucoup d’ampleur.

Aujourd’hui, dans ces nouveaux locaux transitoires, je me sens comme un jeune urgentologue, revigoré par la réorganisation du travail que nous avons opéré en parallèle.

Se tourner vers l’avenir

Je n’ai toutefois encore rien vu. Je vais sûrement rajeunir de nouveau quand nous entrerons pour de bon dans notre future urgence, qui sera entretemps entièrement reconstruite.

Le projet, prévu pour dans quatre ans environ, est une urgence complètement repensée et redessinée, fondée sur les meilleurs modèles, notamment l’urgence de l’Hôpital général juif, que nous avons visitée en groupe, source d’inspiration majeure pour nos travaux.

Il n’y a rien là de surprenant, puisque leur équipe de conception, menée par mon collègue Bernard Unger, urgentologue de grande expérience, a pris le temps nécessaire pour recueillir un peu partout dans le monde les meilleures idées afin de les adapter ensuite à notre contexte québécois, contribuant du coup à briser certains dogmes et à introduire de nouvelles manière de donner des soins chez nous.

On nous a surtout fait comprendre que les besoins les plus importants sont ceux des patients et du personnel soignant. C’est donc un projet clinique avant tout. On verra quel sera le résultat à l’Institut, mais nous avons un beau projet sur la table à dessin.

Avec d’autres, nous avons travaillé à ce projet stimulant durant toute l’année 2017, avec notre infirmier-chef, le dynamique Charles Beauchesne, et toute l’équipe d’architectes, de concepteurs, de professionnels et d’ingénieurs allumés, sous la gouverne d’un gestionnaire de projet éclairé et d’experts en de nombreuses disciplines.

Nous peaufinons d’ailleurs ces plans, profitant de l’expérience acquise durant la phase actuelle de transition. Tout cela parce que nous souhaitons produire, au terme de travaux complexes, ce qu’il y a de mieux pour nos patients, notre personnel, nos médecins et les soins que nous souhaitons prodiguer… durant les 30 prochains années au moins !

J’avoue que même si c’est une chance inouïe de pouvoir participer à nouveau à la création de mon lieu de travail quotidien, ce n’est pas nécessairement de tout repos. Il faut confronter longuement les idées, refaire et refaire encore les plans et chercher des solutions pour pouvoir avancer. C’est d’ailleurs par cette mise en tension des expertises que les idées les plus intéressantes finissent par surgir des débats.

Parce que tous ces projets sont le fruit d’équipes travaillant de leur mieux, occupant des champs variés, nourrissant les débats par leurs expériences et leur vision des choses, afin de pousser les meilleures solutions.

S’adapter pour évoluer

De tout temps, les êtres humains ou n’importe quels êtres vivants ont dû se surpasser pour trouver ensemble des solutions afin de s’adapter aux milieux changeants. C’est ainsi qu’évoluent les organisations humains et les projets qu’elles engendrent, par une féconde mise en commun des ressources et des expertises.

Toute ma vie, j’ai vu les hôpitaux où je me trouvais se transformer graduellement, en raison des développements continus que la médecine connaît. On ne peut faire autrement. Les hôpitaux sont des organisations complexes, où l’apport de chacun est indispensable.

Dans ces transformations, peu importe le rôle, du préposé au médecin, de l’infirmière à la commis, du gestionnaire à la formatrice, du technologue au professionnel et de la direction générale aux patients, chacun doit avoir son mot à dire dans tout projet d’envergure à l’hôpital.

Pas seulement parce que c’est bien pour tout le monde d’agir ainsi. Mais surtout parce que c’est la seule manière de réussir, en prenant en compte tous les points de vue afin de s’assurer que tout le monde s’approprie son lieu de soins.

*

À ceux et celles qui me posent la question ces jours-ci, oui, je vais écrire sur la hausse de la rémunération des médecins. J’ai préféré attendre le dépôt de l’entente, vendredi, pour avoir toute l’information. À la semaine prochaine !