Le sommet, d’accord. Mais autrement…

Gravir les échelons au travail ou faire des enfants ? Dans le monde actuel, difficile de faire les deux. L’économiste Sylvia Ann Hewlett, elle, a décidé de changer le monde. Et des entreprises la suivent !


(Photo de Marie-Reine Mattera)

Sur l’autoroute du succès, Sylvia Ann Hewlett filait vers la gloire. Puis, à sept mois de grossesse, elle a perdu ses jumeaux. Et quelques semaines plus tard, le poste de professeure d’université qu’on lui avait promis. Sa grossesse l’avait « déconcentrée », lui a-t-on dit… Elle s’est retrouvée sur une bretelle de sortie.

Sylvia Ann Hewlett s’est bien reprise depuis. Elle a aujourd’hui cinq enfants. Et derrière elle un parcours impressionnant, jalonné d’entrées, de sorties, de chemins de traverse. Elle dirige le Center for Work-Life Policy, comité d’experts privé en conciliation famille-travail dont le siège est à New York. Elle est aussi à la tête du Gender and Policy Program à la School of International and Public Affairs (Université Columbia).

En 2004, elle cofondait le Hidden Brain Drain Task Force (groupe de travail sur «l’exode caché des cerveaux»), qui veut inciter les entreprises à élaborer et à promouvoir une seconde génération de politiques de conciliation famille-travail (voir Des entreprises conciliantes ). Trente-cinq des plus grandes sociétés de différents secteurs en sont maintenant membres. Et nombre d’entre elles ont déjà mis en œuvre de nouvelles politiques (voir Comment retenir les femmes au travail ? ).

L’actualité l’a jointe à Londres, où elle participait à une réunion de travail.

Depuis 40 ans, on a mis en place des congés de maternité et des politiques de conciliation famille-travail. Ce n’est pas suffisant ?

— On n’a toujours pas saisi que les femmes ne sont pas des hommes en tailleur. L’autoroute du succès est conçue comme suit : on travaille durant sa trentaine pour gravir les échelons. À la mi-trentaine arrivent les promotions. Puis, les postes prestigieux. Mais les femmes n’ont pas envie d’une promotion exigeante alors que leurs enfants sont petits. Elles sont même souvent incapables de travailler à temps plein. On n’a pas encore relevé le vrai défi : créer un monde où les femmes pourraient à la fois briller au travail et s’occuper de leur famille.

Les bureaux, les commerces et les labos sont pourtant pleins de femmes…

— Plus de 40 % des femmes finissent par décrocher — en général, pendant deux ans. La quasi-totalité d’entre elles veulent ensuite revenir, mais seulement 74 % réussissent, et seulement 40 % dans un boulot à temps plein. Une économiste de l’Université Columbia a calculé que ces deux années d’absence font perdre aux femmes 18 % de leur revenu, le double si elles s’absentent plus de trois ans. Et il n’y a pas que le fric. Devant la difficulté de reprendre l’autoroute, les femmes, même très qualifiées, finissent par réduire leurs attentes, leurs ambitions. Et ça, c’est tragique.

Les cadettes des baby-boomers et des femmes de la génération X, nées dans l’égalité des chances et encore mieux formées, feront peut-être un choix différent ?

— Le problème n’est pas générationnel, mais structurel. Voilà bien 20 ans que les données montrent très peu de différences entre les carrières des hommes et des femmes jusqu’à la trentaine. C’est encore vrai malgré l’augmentation importante de la proportion de jobs « extrêmes », qui exigent qu’on travaille plus de 60 heures par semaine et qu’on soit pendu à son BlackBerry même en vacances. Les jeunes femmes sont aussi accros de ces boulots de fou que leurs confrères … jusqu’à ce qu’arrive dans leur vie cette tempête qui s’appelle la maternité.

Pourquoi les entreprises se donneraient-elles la peine de changer pour plaire aux femmes ?

— Parce qu’elles n’ont pas le choix. En période de pénurie de main-d’œuvre, les grands pays développés comptaient sur l’immigration et les jeunes générations. Mais les jeunes générations ne sont plus très nombreuses. Quant aux diplômés, ils émigrent de moins en moins. Les ingénieurs indiens, par exemple, n’ont plus beaucoup envie de quitter leur pays, qui leur offre désormais de belles possibilités de carrière. Ne reste qu’un vivier de talents sous-exploité : les femmes. Et celles-ci ont maintenant des alliés de taille : les baby-boomers, qui n’ont pas le goût de prendre leur retraite, mais ne veulent plus se plier aux règles rigides des entreprises.

Créer de nouvelles politiques coûtera cher…

— Perdre une professionnelle expérimentée aussi. Selon une étude, les cabinets d’avocats canadiens mettent deux ans à récupérer les 273 000 dollars nécessaires pour remplacer une avocate ayant deux ans d’expérience… Aux États-Unis, remplacer un employé coûte 1,5 fois son salaire annuel. Or, moins de 40 % des entreprises se préoccupent du taux de roulement de leurs employées. Alors que le vol d’un ordinateur à 2 000 dollars déclenche automatiquement une enquête…
Cinq ans après l’obtention de leur MBA, la moitié des femmes ont quitté le milieu du travail traditionnel. Les deux tiers des femmes hautement qualifiées ont des parcours sinueux. À cause de leurs enfants, bien sûr, mais aussi pour pouvoir s’occuper de leurs vieux parents. Il faut repenser l’autoroute professionnelle, y construire plein de bretelles d’entrée pour ces femmes qui ont besoin de flexibilité tout au long de leur vie. Nous ne pourrons qu’y gagner.

 

Comment retenir les femmes au travail ?

La recette du groupe Hidden Brain Drain, déjà appliquée par de grandes entreprises américaines.

Flexibilité ! Horaire réduit, souple, variable selon la saison (temps complet l’hiver, mi-temps l’été, par exemple), emploi partagé, télétravail, temps partiel… Les travailleuses veulent de la latitude. C’est, de loin, la principale demande des employés, même masculins. Chez Ernst & Young, pionnière à ce chapitre, plus des deux tiers des employés qui bénéficient de flexibilité admettent qu’elle compte pour beaucoup dans leur choix de rester fidèles à leur employeur. La direction estime que les différentes mesures en place lui permettent d’économiser plus de 10 millions de dollars par an en frais d’embauche et de formation.

Encore de la flexibilité ! La vie n’est pas un long fleuve tranquille. Une employée devrait pouvoir quitter le marché du travail quelques années, puis revenir à temps partiel et tout doucement augmenter sa charge de travail, par exemple. Et il faut penser que si certains employés ont de jeunes enfants, d’autres ont des parents âgés ou des conjoints malades. Ils ont besoin de flexibilité, eux aussi.

Nourrir et encourager l’ambition.
Les femmes qui ont pris un chemin de traverse en viennent souvent à modérer leurs ambitions. Des programmes de mentorat, de réseautage peuvent leur redonner envie de monter dans la hiérarchie. Johnson & Johnson a ainsi fait passer la proportion de vice-présidentes de 14 % à 30 % en 10 ans.

Reconnaître et favoriser l’altruisme. Les femmes ne carburent pas qu’à l’argent et aux promotions. Elles veulent se sentir utiles au sein de leur entreprise et dans la société. Le géant américain de l’informatique Cisco Systems permet à ses employés de travailler pendant un an pour une ONG tout en recevant leur plein salaire, à condition qu’ils laissent derrière eux quelque chose de durable et de concret.

Déstigmatiser. Les responsables des ressources humaines le savent bien : il est facile de mettre sur pied de belles politiques de conciliation famille-travail. Mais plus difficile de faire en sorte que les employés puissent s’en prévaloir sans se faire regarder de travers ou sans que cela nuise à leur carrière. Le meilleur moyen : que les patrons eux-mêmes y aient recours. En prenant bien soin de le crier sur les toits.

 

Moins de génie, moins de bandits

Darwin lui-même l’avait observé : parmi presque toutes les espèces, les variations de force et d’aptitudes sont beaucoup plus grandes chez les mâles que chez les femelles. Il y a donc forcément plus d’hommes que de femmes aux deux extrémités de la courbe statistique. « Bref, les femmes sont moins souvent des génies », explique la Britannique Helena Cronin, philosophe et chercheuse à la London School of Economics. « Mais elles sont aussi moins souvent des bandits. »

À la fois féministe et darwinienne, Helena Cronin est perçue comme une contradiction en talons hauts. D’une part, elle affirme que les femmes ont droit à l’égalité des chances, partout et toujours. D’autre part, elle sait que la nature a forgé des hommes et des femmes très dissemblables dans leurs goûts, leurs talents et leurs compétences. Et que ces différences ne peuvent faire autrement que de se manifester dans bien des sphères de la société. Un discours perçu comme hérétique par les féministes traditionnelles.

« Sans raison, pourtant, dit la chercheuse. Accepter que les hommes et les femmes soient différents ne veut pas dire accepter qu’on les traite différemment. » Notre journaliste Louise Gendron l’a jointe à son bureau, à Londres. Lire l’entretien.

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