Six trucs pour être un meilleur patron à distance

Guider ses troupes sans les voir en personne requiert des habiletés de gestion bien précises. Des spécialistes expliquent comment maintenir la motivation et le rendement, même quand les employés sont dispersés aux quatre vents.

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1. Encadrer et non contrôler

L’un des grands défis de la gestion en télétravail, c’est d’apprendre à faire confiance aux employés, disent les experts. Même s’il est démontré depuis longtemps que le boulot à domicile génère un gain de productivité, encore bien des chefs ont du mal à donner du jeu à leur équipe. « Ça demande plus d’abandon de leur part, car soudainement ils récoltent moins d’information sur les comportements, les manières de faire, la cadence de travail », explique Éric Brunelle, spécialiste de la direction à distance et professeur à HEC Montréal. Pour certains, cette perte de repères est source de désarroi.

Il faut dire que de nombreux gestionnaires tombent dans la manie du « contrôle à vue » parce qu’ils ont déjà exercé le métier de ceux qu’ils dirigent à présent, et qu’ils ont du mal à délaisser les aspects techniques pour embrasser la vision d’ensemble, remarque la psychologue organisationnelle Marie-Hélène Gilbert, de l’Université Laval. « Un patron n’est pas un expert, mais un généraliste qui doit se concentrer sur la planification et les résultats, plutôt que sur le “comment” y parvenir. » C’est vrai même lorsque la relation se déroule sur les lieux physiques du travail, mais la distance sollicite davantage les aptitudes à encadrer sans s’enfarger dans les détails. « Les patrons les plus heureux dans cette situation sont ceux qui se perçoivent comme un accompagnateur désireux d’amener les personnes à se développer en leur confiant des responsabilités », ajoute Éric Brunelle.

2. Dynamiser les réunions

Bien des gestionnaires commettent l’erreur d’organiser des réunions par vidéoconférence dans le but de transmettre de l’information, constate Marie-Hélène Gilbert. « Parce que le virtuel crée un certain détachement, il arrive que des employés éteignent la caméra et s’affairent à d’autres tâches pendant que le patron parle dans le vide pendant une demi-heure. Et quand vient la période de questions, personne n’a rien à dire. » Solution : communiquer les informations par courriel et transformer les rencontres en périodes d’échange, pour faire avancer un dossier par exemple. Le but étant que chacun puisse donner son opinion. Pour l’organisation, c’est un plus, car des études montrent que les cultures favorisant la participation des employés font davantage d’heureux, car cela leur confère de l’autonomie et le sentiment d’avoir de l’influence.

3. Mettre les points sur les i

Même si c’est fastidieux, Éric Brunelle recommande chaudement aux dirigeants d’équipe à distance de créer un document ressource, ou une « charte de travail », dans lequel seront consignés par écrit les tâches et les échéanciers de tout le monde, les mécanismes d’évaluation, les objectifs annuels, les valeurs de l’entreprise, etc. Cela permet de pallier la perte d’informations qui se transmettent de manière plus ou moins formelle au bureau. Et c’est apaisant pour les employés : ils ont le sentiment d’évoluer dans une structure qui se tient, même si chacun mène sa barque de son côté.

Le professeur à HEC Montréal suggère aussi d’y inscrire des règles de fonctionnement, par exemple en ce qui concerne les disponibilités. « En personne, des signaux permettent de décoder si un collègue est occupé, comme une porte fermée ; en mode virtuel, mieux vaut préciser les plages horaires où on n’est pas joignable, afin d’éviter les frustrations. » Il est également conseillé de poser des balises concernant les échanges de courriels et de messages sur les plateformes de communication collaborative le soir et la fin de semaine, afin que les travailleurs ne se sentent pas enchaînés à leur poste sept jours sur sept.

4. Donner des tapes dans le dos

Le sentiment d’isolement, voire d’abandon, est un des principaux écueils du télétravail, révèlent de nombreuses études. À tel point que certains employés en viennent à se désinvestir parce qu’ils ont l’impression de n’être qu’un numéro anonyme perdu dans une grosse machine. Pour lutter contre ce détachement, les dirigeants ont intérêt à rappeler régulièrement à leurs employés pourquoi le boulot qu’ils font est important et pourquoi l’entreprise a besoin d’eux. « Il faut que chaque employé sente son utilité, sa valeur ajoutée dans l’équipe, dit Marie-Hélène Gilbert. Surtout dans le contexte où de nombreuses personnes se sont demandé, pendant la pandémie, en quoi leur contribution était essentielle et à quoi elles servaient. » La crise existentielle a frappé si fort que 40 % des Québécois ont dit vouloir changer de job quand les choses se seront un peu replacées, révèle un sondage mené en mai dernier par Angus Reid, pour le cabinet-conseil en ressources humaines ADP Canada. « Prendre le temps de dire merci et de souligner les forces des uns et des autres est une arme très efficace pour contrer la perte de sens et solidifier l’équipe. » 

5. Cultiver la proximité

De nombreux travaux montrent à quel point il importe pour un boss d’être près de son équipe — ça améliore les performances et favorise la rétention du personnel, en plus de faciliter les échanges et la communication. « C’est moins évident quand tout le monde est éparpillé », convient Éric Brunelle. L’absence physique fait que certaines informations échappent au leader, comme l’humeur des employés. Mais cet obstacle n’est pas insurmontable. « Être proche ne se résume pas au contact physique, c’est avant tout une émotion qui peut être entretenue sans égard aux kilomètres qui séparent les personnes », dit-il. Pour faire lever le gâteau, les petits moments informels par vidéoconférence, où on discute de tout et de rien en rigolant, n’ont pas leur pareil. « C’est aussi important de les planifier que les rencontres plus structurées. Ça permet de générer de la socialisation, de dépasser cette perception d’éloignement. »

L’expert en habiletés de gestion observe toutefois que des patrons font parfois l’erreur de forcer la note. « Certains ont le réflexe de demander à leurs employés comment ils vont, avec la bonne intention de créer des liens. Mais ça peut être interprété comme une invasion, une forme de contrôle. » Le mieux pour le gestionnaire est de parler d’abord de lui — de ses expériences professionnelles, des défis auxquels il doit faire face, par exemple, afin d’établir un dialogue qui va dans les deux sens.

6. Ajuster les exigences

Le télétravail en temps de pandémie pose des défis particuliers. Le coronavirus court toujours et les dommages collatéraux sont légion. « Comme patron, c’est le moment de faire preuve d’humanité — sous peine de conduire les gens à la dépression », dit Émilie Genin, spécialiste des problèmes de santé mentale associés au travail à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Les attentes par rapport au rendement devraient être revues en fonction de la réalité de chaque employé, suggère-t-elle. « Certains perdent des proches à cause de la COVID, d’autres vivent des tensions familiales. Il est inéquitable d’exiger qu’ils abattent la même quantité de travail que ceux qui sont plus épargnés. » Et ce n’est pas un traitement de faveur que de réduire leur pile de dossiers : « L’objectif est de les préserver pour éviter de longs congés de maladie. Perdre des joueurs fragiliserait bien plus l’équipe. »

D’ailleurs, c’est dans les organisations considérées « bienveillantes », celles ayant à cœur la santé de leur personnel, qu’on retrouve les niveaux de détresse psychologique les moins élevés depuis le début de la pandémie, selon une enquête comenée par Marie-Hélène Gilbert à l’Université Laval. « Ça exige du patron qu’il joue le rôle de tampon pour protéger son employé de la pression de l’entreprise. Mais les études montrent qu’à terme, c’est une approche gagnante, parce que les travailleurs ont tendance à s’investir davantage dans leur boulot lorsque leur gestionnaire prend soin d’eux. »

Les experts :

Éric Brunelle, spécialiste de la direction à distance et professeur à HEC Montréal

Marie-Hélène Gilbert, professeure et spécialiste du leadership à l’Université Laval

Émilie Genin, spécialiste des problèmes de santé mentale associés au travail à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal